Читать книгу - "Страсти в нашем разуме. Стратегическая роль эмоций - Роберт Фрэнк"

На рабочем месте, как и в других областях жизни, есть множество возможностей для обмана и отлынивания. В последние десятилетия экономисты много писали на эту тему — известную как «проблема принципала-агента»^[235]. В ее стандартном виде фирма, или принципал, имеет какую-то задачу, которую она хочет заставить работника — своего агента — выполнить. Проблема в том, что выполнение задачи трудно проконтролировать.

Экономисты сосредоточили внимание на форме контракта, который давал бы материальные стимулы не отлынивать. Согласно одному хитроумному предложению, фирмы часто могут ранжировать результаты разных работников, даже когда они не могут измерить, сколько в действительности производит каждый^[236]. В этих обстоятельствах фирмы могут добиться лучших результатов, если часть заработной платы работников будет зависеть от их положения в этой иерархии производства.

Но и самые изощренные из этих контрактов ограничены фактом, что порой поведение практически невозможно проконтролировать. Говоря языком главы IV, у рабочих есть золотая возможность для отлынивания, с которой ничего не могут сделать контракты с материальными стимулами. В современной промышленной компании люди обычно работают в команде, а не индивидуально. Классическая проблема мониторинга заключается в том, что фирма может легко установить, сколько произвела команда, но у нее мало способов выяснить, какой вклад в общий произведенный продукт внес каждый индивид. В этом случае модель эгоистического интереса подчеркивает, что у каждого работника есть стимул стать «безбилетником», выезжая за счет усилий коллег.

Модель обязательства предлагает два подхода к решению этой проблемы — один вполне очевидный, другой более неожиданный. Первый — нанять работников, которым не нравится отлынивать от работы. Как фирмы могут это сделать? В главе IV мы видели, что, хотя невозможно проследить за действиями работника, когда перед ним открывается золотая возможность, его репутация тем не менее может дать некоторые подсказки. Иногда знание о том, к какой группе принадлежат индивиды, может дать нужную информацию. (Вспомним — см. главу V — семейные пары из Нью-Йорка, дававшие объявления о гувернантках в газетах Солт-Лейк-Сити.) Фирмам, сталкивающимся с серьезными проблемами мониторинга, также советуют собирать информацию о репутации кандидатов, и многие из них, конечно, так и поступают.

В чем модель обязательства может предложить по-настоящему новый взгляд, так это в том, каким образом увеличить предрасположенность работника к сотрудничеству. Большинство людей в какой-то мере способны переживать эмоции, поддерживающие сотрудничество. То, в какой степени они их испытывают, напрямую зависит от факторов среды. Практическая задача, стоящая перед фирмами, — создать такую рабочую обстановку, которая будет поощрять эти эмоции. Полезной отправной точкой может послужить наблюдение, обсуждавшееся в главе X: чувство моральной ответственности гораздо больше распространяется на людей, с которыми у нас тесные личные связи. Отсюда следует, что с отлыниванием можно бороться, создавая рабочую обстановку, которая способствует формированию тесных личных связей между коллегами.

Именно этой стратегии придерживалось большинство успешных японских фирм. В типичной японской корпорации работник — «член компании подобно тому, как бывают членом семьи, братства и других сплоченных организаций в Соединенных Штатах»^[237]. Многие японские компании предоставляют своим работникам жилье, медицинское обслуживание, возможности для занятия спортом и обучения детей в школе при компании. Коллеги вместе проводят отпуск в горах или приморских домах отдыха, принадлежащих компании. В отличие от типичного американского работника, который за свою жизнь успевает поработать на разных работодателей, идеал японцев — один постоянный работодатель на всю жизнь.

Такая модель позволяет японской фирме решать проблему мониторинга методами, недоступными американской фирме. Тесные связи между японскими товарищами по работе позволяют их работодателю привязать оплату к показателям группы и полагаться на чувство солидарности с коллегами для решения проблемы «безбилетника»^[238]. Тогда как системы оплаты в рамках модели эгоистического интереса, фокусируясь на индивидуальных показателях, не только не поощряют сотрудничество, но и активно ему препятствуют.