Читать книгу - "Страна Гнара. Стареем, оставаясь здоровыми - Стивен Котлер"

мы еще не отошли ото сна. В течение дня она уменьшается, поскольку мы тратим энергию. Поскольку любое приключение в Gnar Country потребует от вас смелости, мы хотим сохранить энергию на тот момент, когда она нам больше всего нужна, а не тратить ее бездумно, когда есть другие варианты.

Аналогично, в долгосрочной перспективе постоянная опора на крутизну - это рецепт выгорания. А поскольку выгорание - это полный срыв прогресса, то в Gnar Country мы не выкладываемся на полную, пока не придется выкладываться.

Когда я сталкиваюсь с трудностями, вместо того чтобы пытаться проявить твердость, я борюсь с ними с помощью большой пятерки внутренних мотиваторов - любопытства, страсти, цели, самостоятельности и мастерства - хотя это легче объяснить на примере.

Возьмите мастерство. Использование мастерства в качестве мотиватора означает настройку баланса между вызовом и навыками. Например, если я катаюсь на паре страшных трасс, то вместо того, чтобы пытаться перебороть свой страх и продолжить движение, я перехожу на латераль.

Теперь я отправляюсь в детский рельефный парк - там меньше страха и совсем другие испытания.

Потом я толкаю себя в парке, пока снова не испугаюсь, а затем снова перехожу на латераль. Теперь в лес за скоростным пинболом или на грумеры за скоростными горелками.

Конечная природа Grit также является причиной того, что мы с Райаном проводили так много времени, играя в такие игры, как Chase the Rabbit. Играя, мы находимся в зоне, свободной от неудач. Давление снято. Уровень веселья высок. Вместо того чтобы пытаться приступить к работе, что является преднамеренным практическим подходом к прогрессу, мы следуем своему любопытству и исследуем свою страсть, или то, что лучше всего можно назвать преднамеренной игрой.

Поскольку осознанная игра порождает больше потока, чем осознанная практика, а поток повышает скорость обучения, осознанная игра позволяет мне продвинуться дальше быстрее и без истощения моих ограниченных запасов зерна

Короче говоря: тяжелая работа работает; умная работа работает лучше; умная игра работает лучше.

 

ПРАВИЛО ДВЕНАДЦАТОЕ: ПОЛУЧАЙТЕ ДЕНЬГИ ЗА ТО, ЧТО СТАРЕЕТЕ

Два десятилетия назад, изучая редкие и дорогие музыкальные инструменты, я узнал, что Антонио Страдивари изготовил почти половину самых ценных инструментов в истории. Это привлекло мое внимание. Но затем я обнаружил еще более странный факт - две самые известные скрипки Страдивари были изготовлены, когда ему было девяносто два года.

Я был озадачен. Все, что я тогда знал о старении - так называемая теория долгого, медленного гниения, - говорило о том, что подвиг Страдивари невозможен. Если физические навыки со временем значительно снижаются, включая такие обязательные для скрипичного дела качества, как быстрая реакция мышц и тонкий моторный контроль, то девяностодвухлетний мужчина никак не мог бы изготовить два самых редких музыкальных инструмента в истории. Еще более странно: Страдивари сделал это в 1736 году - то есть задолго до появления современной медицины.

Загадка Страдивари не давала мне покоя. Пытаясь разгадать эту загадку, мои исследования привели меня в тогда еще только зарождавшуюся область старения для достижения максимальных результатов. Там я обнаружил, что быстрая мышечная реакция и тонкий моторный контроль - это навыки, которые нужно использовать или потерять. Поскольку Страдивари не переставал делать музыкальные инструменты на протяжении всей своей жизни - он изготовил в общей сложности более тысячи, - эти навыки не атрофировались. А если они и атрофировались, то, возможно, его мозг придумал, как компенсировать их потерю.

Но как его мозг мог компенсировать эту потерю?

Ответить на этот вопрос помог нейропсихолог из Нью-Йоркского университета Элхонон Голдберг. Голдберг обнаружил, что опыт делает нас устойчивыми к когнитивному спаду. Он обнаружил, что способности мозга к распознаванию и выполнению шаблонов сохраняются на протяжении всей жизни, даже перед лицом значительных неврологических повреждений.

Прочитав работу Голдберга, я начал задумываться о том, что могут существовать и другие навыки, которые сохраняются на протяжении всей жизни, - с этого и началась эта книга. Так же я столкнулся с открытием Джина Коэна о сверхспособностях старения. Взятые вместе, эти три направления исследований - использование или утрата наших физических навыков, сохранение способностей к распознаванию образов и их исполнению с течением времени, а также рост интеллекта, креативности, эмпатии и мудрости, который приходит с возрастом, - позволили разгадать тайну Страдивари.

При других обстоятельствах на этом мое расследование могло бы закончиться. Но в тот же период я путешествовал по всему миру, встречался с сотнями руководителей компаний и помогал им использовать силу разрушительных технологий и науки о потоках для радикального повышения эффективности работы организаций. Попутно мы много обсуждали вопросы найма, обучения и того, какие навыки важнее всего в XXI веке. Почти все генеральные директора говорили об одном и том же: креативность и эмпатия - это те качества, в которых они больше всего нуждаются в своих компаниях и которые им сложнее всего нанять или обучить.

Эти руководители нуждались в креативности, чтобы стимулировать инновации и помочь своим организациям идти в ногу с ускоряющимися темпами изменений в мире. Им нужна была эмпатия, потому что успех компании зависел от работы команды, а это требовало взаимодействия и сотрудничества, а без эмпатии и то, и другое было сложно. Они также знали, что клиентоориентированное мышление - это мантра для бизнеса XXI века, а без сопереживающих сотрудников никто не сможет мыслить как их клиенты.

Общаясь с этими руководителями и узнавая об их проблемах, я начал задаваться вопросом, почему они не нанимают пожилых людей. В конце концов, если креативность и интеллект (корни инноваций), а также эмпатия и мудрость (корни взаимодействия и сотрудничества) - это суперспособности старения, то эти руководители должны прилагать все усилия, чтобы нанимать пожилых кандидатов.

На поверхность всплыли два ответа: физическая хрупкость и неприятие риска.

Эти руководители не хотели нанимать пожилых людей, потому что их снижающиеся физические возможности приводили к увеличению количества больничных дней, снижению производительности и слишком частому прерыванию рабочего процесса. Они также считали, что пожилые люди слишком консервативны в своем мышлении и не склонны к риску при решении проблем, а такое сочетание, как правило, блокирует инновации, а не ускоряет их.

Но я понял одну вещь: Хрупкость - это часто выбор. Если мы будем тренироваться к старости, как профессиональные спортсмены, то сможем компенсировать значительный физический спад и добиться серьезных улучшений здоровья.

То же самое можно сказать и о неприятии риска. Любое приключение в Gnar Country, где вы добиваетесь тяжелых физических целей, постоянно нажимая на "сладкую точку" вызова-навыка и пытаясь творчески подойти к делу, выработает новые нейронные сети,