Читать книгу - "Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе - Дэниел Гоулмен"

“На самом деле замечательный сенсорный экран быстрее расходует заряд батареи, – говорит Хайнс. – Мы полагали, что люди не пойдут на такую жертву. То же самое с безопасностью”. Тем временем компании меняли свои правила и позволяли сотрудникам подключаться к корпоративным сетям при помощи собственных смартфонов[247].

По словам одного из аналитиков, если в свое время бренд BlackBerry казался революционным, сейчас они “как будто не могут разобраться с потребностями заказчиков”[248]. И хотя компания до сих пор занимает лидирующую позицию, например, на индонезийском рынке, за пять лет, прошедшие с тех пор, когда BlackBerry доминировал в США, RIM потеряла 75 % от своей рыночной стоимости. В то время, как я пишу эти строки, RIM предпринимает отчаянную попытку отвоевать долю на рынке при помощи нового телефона. Однако не исключено, что RIM открыла главу в жизни компании, которая может быть последней, – главу под названием “долина смерти”.

Это выражение было придумано Эндрю Гроувом, легендарным основателем и генеральным директором компании Intel, когда он описывал предсмертные судороги своей фирмы. В ранний период существования Intel производила кремниевые чипы для еще только зарождавшейся индустрии компьютеров. По словам Гроува, топ-менеджеры оставались глухи к сигналам, которые поступали от их собственных отделов продаж и подсказывали, что клиенты в массовом порядке переходят на более дешевые чипы японского производства. Если бы у Intel не было побочного бизнеса микропроцессоров (сектора, ставшего вездесущим Intel Inside в золотую пору ноутбуков), компании уже давно бы не существовало. Однако Гроув признает, что в те времена Intel страдала от “стратегического диссонанса”, поскольку переключилась с производства чипов памяти, своего первого бизнес-успеха, на разработку микропроцессоров.

Название книги Гроува “Выживают только параноики” намекает на то, что нужно быть бдительным и отслеживать все подсказки, появляющиеся на горизонте. Это тем более справедливо для сектора техники, в котором суперкороткие продуктовые циклы (по сравнению, например, с циклами производства холодильников) задают инновациям совершенно сумасшедший темп. Молниеносный инновационный цикл продукта в техническом секторе создает благодатную почву для исследований конкретных случаев (это чем-то напоминает роль, которую играют в генетике буйно размножающиеся плодовые мушки с очень короткой жизнью). В сфере компьютерных игр консоль Wii, детище компании Nintendo, отхватила рынок у Sony PlayStation2, Google отвоевал у Yahoo место самого популярного веб-портала. Microsoft, которой в определенный момент принадлежала 42 %-ая доля на рынке операционных систем для мобильных телефонов, стала сильно проигрывать из-за новых поступлений от iPhone. Итак, инновации сильно корректируют наши представления о границах возможного.

После того, как Apple выпустил iPod, Microsoft потратил 4–5 лет на выпуск Zune – собственной версии портативного цифрового медиа-плейера, а потом еще 6 лет на ликвидацию провалившегося продукта[249]. Аналитики считают, что именно зацикленность Microsoft на своей дойной корове – линейке программного обеспечения Windows – виновата в том, что компания не поспевает за Apple, которая благодаря iPod, iPhone и iPad неумолимо движется к полному господству на рынке.

По наблюдениям Клэя Ширки, неумение переключить фокус с комфортных зон выражается следующим образом: “Сначала люди, работающие в рамках старой системы, не замечают изменений. Заметив изменения, они считают их незначительными. Потом образуется ниша, потом потенциальная «фишка». И к тому моменту, когда они осознают, что мир и вправду изменился, оказывается, что уже не осталось времени на адаптацию”[250].