Читать книгу - "Красная таблетка-2. Вся правда об успехе - Андрей Курпатов"

Впрочем, если вы что-то и можете знать о Дональде Клифтоне, то по названию другой, уже всемирно известной компании, не так давно мною упомянутой, – Gallup Inc. (Американский институт общественного мнения), которую Клифтон купил и возглавил после смерти её основателя Джорджа Гэллапа в 1988 году.

Так вот, «отец и дедушка» разработал очень короткий тест, состоящий из 12 вопросов (он так и называется – Q12), который и до сих пор работает – просто блестяще определяет уровень вовлеченности сотрудников в работу.

Вопросы теста, и правда, нехитрые – например: «Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?», «Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?», «Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?» и т. д. Но самый интересный вопрос: «У вас есть лучший друг на работе?».

Надо сказать, что коммерческих заказчиков Клифтона наличие этот вопроса регулярно ставило в тупик – «друг на работе», что?! Вы серьёзно?!

На что Клифтон мог только пожать плечами – да, и это один из самых мощных предикторов (предсказателей) производственной эффективности сотрудника.

Его исследования объективно показали, что такие сотрудники демонстрируют большую целеустремленность и большую лояльность к организации, в которой они работают. А ещё они реже болеют, меньше страдают от несчастных случаев и реже меняют работу.

И бонус: у них самые довольные клиенты!

Недавно, кстати, два профессора менеджмента из Университетов Пенсильвании и Миннесоты решили перепроверить, что там со стародавней теорией Клифтона о «дружбе на работе», и провели своё исследование.

Гипотеза состояла в том, что в каких-то случаях дружба может помогать в работе, а в каких-то нет. Проверялись на самом деле только два формата работы: один проект предполагал принятие решений, включающих совместную интеллектуальную работу, другой – повторяющийся ручной труд.

Ну и что вы думаете? Испытуемые, которые являлись близкими друзьями, выиграли у тех, что были лишь знакомы друг с другом, в обоих случаях!

Сотрудники-друзья изначально были более преданы совместному делу, они лучше общались в процессе работы и оказывали друг другу эмоциональную поддержку на каждом этапе.

Но и это ещё не всё: они также были более критичны к идеям друг друга, но при этом давали положительную обратную связь, что только ускоряло их работу.

Ситуация с обычными сотрудниками выглядела иначе: они предпочитали работать в одиночку, взаимодействуя друг с другом только в случае крайней необходимости.

Они чувствовали себя неловко, когда им нужно было обратиться друг к другу за помощью, сопротивлялись, когда кто-то брал на себя ответственность за принимаемое решение, и не расстраивались, если их коллега совершал ошибку.

В общем, результаты, на мой взгляд, весьма предсказуемые. Что к этому добавить? А вот что…

Профессор Университета штата Вашингтон Патрисия Сиас вместе со своей коллегой Дэниел Кэхилл исследовали развитие дружеских отношений на рабочем месте и обнаружили, что оно более-менее всегда проходит по стандартной схеме, состоящей из трех этапов.

Первый этап, если не считать самого момента знакомства, это, собственно, переход от знакомства к дружеским отношениям. Для этого, как выяснили Сиас и Кэхилл, вам требуется поработать с коллегой около года, сотрудничая в командных проектах.

Друзей от коллег отличала не только слаженность в рабочих вопросах, но и готовность обсудить личные темы, не связанные с работой. И чем чаще коллеги обсуждали такие темы, тем ближе они друг к другу были.

Но самыми интересными оказались второй и третий переходы, когда сотрудники превращались из друзей в близких друзей, а затем – из близких в лучших.

Для этого перехода одной близости и взаимопонимания оказалось недостаточно. Что же между ними происходило? Друзья и лучшие друзья разделяли между собой проблемы из личной, домашней и рабочей жизни – если уж поддерживали, то поддерживали, а если уж помогали, то помогали.

Современный мир изменил сам формат межличностных отношений. Всего одного фактора, как оказалось, достаточно, чтобы мы потеряли всякую необходимость друг в друге, а главное – готовность понимать, принимать, поддерживать и помогать.

В конце концов, навык социального взаимодействия – это навык, который требует развития, он сложен. За нашу способность воссоздать в себе внутренний мир другого человека отвечает как раз та самая дефолт-система мозга, а ей нужно двадцать пять лет, чтобы только вызреть в наших головах.

Другие люди – это не какая-то сказка сказочная: они сложные, противоречивые, непостоянные, у них свои мотивы, особенности, пристрастия, интересы.

Если вы хотите построить доверительные отношения с другим человеком, вам объективно нужно быть гуру понимания и компромиссов. А ещё надо уметь затыкать своё «я» и иногда вместе со своим «личным мнением» запихивать его в одно известное и не очень отдалённое место.

Так какой же это фактор, изменивший теперь всё? Информация.