Читать книгу - "Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе - Чарлз Дахигг"

Привычные действия и перемирия являют своего рода организационную справедливость. Как писали Нельсон и Уинтер, именно благодаря им конфликт внутри компаний обычно «развивается по предсказуемому пути и не выходит за предсказуемые рамки, соответствующие привычному действию... Обычный объем работы выполняется, похвалы и порицания раздаются с привычной частотой... Никто в компании не пытается резко раскачивать лодку, надеясь сбросить за борт соперника».

Большую часть времени привычные действия и перемирия отлично срабатывают. Конечно, соперники по-прежнему остаются, однако благодаря привычкам компании они держат себя в руках и фирма процветает.

Однако в некоторых случаях перемирие не спасает. Как оказалось в больнице Род-Айленда, порой худой мир может принести не меньше разрушений, чем гражданская война.

• • •

У вас на работе, где-нибудь в глубине тумбочки у рабочего стола, наверняка завалялся справочник, выданный вам в первый рабочий день. В нем — формы отчетов о расходах, правила по поводу отпусков и страховок, а еще организационная структура компании. Разноцветные диаграммы разных проектов в сфере здравоохранения, список полезных телефонных номеров и инструкции, как получить доступ к электронной почте или записаться на пенсионный план 401(k).

Теперь представьте, что бы вы ответили новому коллеге на просьбу посоветовать, как добиться успеха в вашей компании. Возможно, в ваших рекомендациях не будет ничего из того, что написано в том справочнике. Подсказки, которые вы дадите, — кому стоит доверять, какие секретарши влиятельнее своих начальников, как манипулировать службами поддержки, чтобы добиться результата, — по сути, привычки, на которые вы опираетесь изо дня в день, чтобы выжить в компании. Если изобразить ваши рабочие привычки — неформальные структуры власти, взаимоотношений, союзов и конфликты между ними — в виде схемы, а потом наложить на нее аналогичные схемы ваших коллег, то получится карта скрытой иерархии вашей компании, путеводитель для того, кто знает, как добиться желаемого, и никогда не бежит впереди паровоза.

Привычные действия Нельсона и Уинтера — перемирия, которые становятся возможными благодаря им, — очень важны для любой компании. Так, в одном из исследований Утрехтского университета в Голландии изучались привычные действия в мире высокой моды. Чтобы выжить, каждый дизайнер должен обладать определенными базовыми навыками — для начала быть креативным и иметь нюх на высокую моду. Однако, чтобы преуспеть, этого недостаточно[43]. Разница между успехом и провалом заключается в привычных действиях дизайнера — есть ли у него система, чтобы достать итальянский хлопок прежде, чем он кончится у оптовиков, способ, чтобы найти лучшую застежку-молнию и швею, чтобы пришить пуговицы, привычный процесс для доставки платья в магазин через десять дней, а не через три недели. Мода — настолько сложный бизнес, что без правильных процессов компания увязнет в логистике, а как только это случится, творческая составляющая перестанет иметь значение.

А кто из новых дизайнеров может похвастаться правильными привычками? Тот, кто сформировал столь нужные перемирия и заключил правильные союзы[44]. Перемирия настолько важны, что новые модные марки добиваются успеха только в том случае, когда ими руководят люди, работавшие прежде в хороших условиях в других компаниях индустрии моды.

Кто-то может решить, что Нельсон и Уинтер писали книгу на основе сухой экономической теории. Но их творение — настоящее руководство по выживанию в корпоративной Америке.

Кроме того, теория Нельсона и Уинтера объясняет, почему в больнице Род-Айленда сложилась столь критическая ситуация. Привычные действия, которые существовали в больнице, привели к неустойчивому миру между медсестрами и врачами — например, белые доски и предупреждения, которые медсестры шепотом передавали друг другу, были привычками, легшими в основу перемирия. Эти хрупкие соглашения позволяли организации функционировать большую часть времени. Однако перемирия могут быть длительными только в том случае, если они приносят поистине справедливое решение. Если же перемирие неравное — если мир ненастоящий, — то привычные действия перестают быть привычными именно в тот момент, когда они нужны более всего.

Основная проблема в больнице Род-Айленда заключалась в том, что медсестры были единственными, кто отказывался от возможности нарушить перемирие. Именно медсестры дважды проверяли лекарства больных и предпринимали дополнительные усилия, чтобы заполнять карты разборчивым почерком. Они сносили оскорбления от взвинченных врачей, помогали отличать добрых докторов от деспотов, чтобы другие сотрудники знали, кто допускает предложения от сестер в операционной, а кто взорвется, как только откроешь рот. Врачи же зачастую даже не интересовались, как зовут медсестер. «Врачи управляли, а мы были так, мелкая сошка, — сказала одна из медсестер. — Мы поджимали хвосты и только и думали, как выжить».

Перемирие в больнице Род-Айленд было односторонним. Поэтому в критических ситуациях — например, когда хирург собирался сделать необдуманный разрез, а медсестра пыталась вмешаться, — привычные действия, которые могли бы предотвратить несчастный случай, не срабатывали, и в итоге череп 86-летнего мужчины вскрывали не с той стороны.