Читать книгу - "Идеальные переговоры - Джудит Глейзер"

Посещая по тому или иному поводу компанию и общаясь с Арендс и ее командой, я смогла увидеть в деле динамику взаимодействия на уровне III. У Арендс была своя установка разума относительно вовлечения всей организации в единый круг общения касательно бизнеса и его движения вперед. Она знала из опыта других компаний, что, когда один разговор обрывается из-за многочисленности вопросов для обсуждения, культура общения становится фрагментарной и хрупкой. Когда люди приходят в замешательство, не зная, чей голос слушать, культура общения приобретает уродливый характер и это является наихудшим сценарием позиционной динамики уровня II. Служащие вовлекаются в подковерные интриги, появляются «запретные темы» и «неприкосновенные идолы» – и работа замедляется.

Арендс, глубоко погруженная в динамику трансформации уровня III, знала, что все начинается с фундамента доверия, и поэтому решила использовать прайминг для обеспечения согласованности действий в организации, повышения доверия между людьми и поощрения новаторства. Она объясняла это так:

«Доверие является поистине сердцем всего. Если доверие выступает вашей главной ценностью, то вы будете нанимать людей соответственно этому принципу. Я проводила собеседования со многими людьми, занимавшими должности старших менеджеров, на этом уровне компетенция и опыт являются данностью; а вот доверие – это нечто совсем другое. Когда я смотрю им в глаза, то спрашиваю себя: доверяю ли им и вызываю ли я у них чувство доверия к себе? Обретают ли они то же видение? Ведь это отправная точка для всего, что мы делаем».

Доверие – это клей, который скрепляет все звенья организации, особенно когда она испытывает невероятные трудности. Доверие создает «эффект прайминга», чтобы люди могли стать ближе и чувствовали себя достаточно открытыми для взаимодействия, причем с самыми лучшими намерениями.

Доверие выглядит примерно так: я верю, что вы и я имеем одинаковый взгляд на реальность. Я верю, что вы искренне и со всей душой будете заботиться о моих интересах (то есть обо мне), не будете делать ничего такого, что может вызывать у меня страх, будете позволять мне открыто говорить обо всем и при этом я могу не бояться, что буду «неправильно понят» – так что я могу быть с вами открытым и искренним и делиться всем, о чем думаю. (Вы даете мне понять, что вы мой друг, а не враг.)

Недоверие выглядит примерно так: вы и я смотрим на мир по-разному. Вы не согласны со мной именно в том, что является важным. Я чувствую, что у вас есть свои интересы и вряд ли вы будете заботиться о моих. Ваши речи двусмысленны – что-то вы говорите для меня, а что-то – для ваших ближайших друзей. Я боюсь делиться своими мыслями из страха, что вы можете использовать это против меня. (По правде говоря, вы действуете как враг, а не как друг.)

Люди испытывают потребность в принадлежности к какому-то сообществу, и эту потребность ученые, занимающиеся изучением нервной системы человека, и психологи считают более сильной, чем потребность в физической безопасности и защищенности. Многие руководители управляют своей организацией, пребывая в состоянии вечного страха и недоверия по отношению к своим подчиненным. А подобное состояние разума затуманивает наше видение и искажает реальность, а также изменяет нашу манеру взаимодействия с людьми и степень готовности активно сотрудничать с ними, отказываться от устаревших штампов и эффективно обращаться к нашему разуму. Когда нет доверия, мы видим РЕАЛЬНОСТЬ глазами страха и…

● Открываем меньше того, что мы знаем, или что полезно для нас, чтобы двигаться вперед.