Читать книгу - "Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун"

Располагая набросками будущего пользовательского интерфейса, можно приступать к проектированию. Неформальный, критический анализ набросков, в котором участвуют разработчики, специалисты по тестированию и маркетингу, может стать началом настоящих конструктивных переговоров. Разработчик может тут же экспромтом дать рекомендации проектировщику, касающиеся предполагаемой работы, или предложить поправки к проекту, которые смогут облегчить его реализацию. В обоих направлениях может последовать масса конструктивных вопросов. Разработчик может также подсказать проектировщику некоторые ранее неизвестные ему технические возможности («А вот с новым проходным конденсатором, который мы разрабатываем, вы вполне сможете избавиться от этого экрана»). Чем раньше приступить к подобным дискуссиям, тем быстрее наберут силу переговоры и тем большее количество идей может быть выдвинуто, обсуждено и рассмотрено.

Важно, чтобы каждый понимал, для чего затевается весь этот процесс, состоящий из серий различных прикидок, дискуссий, вопросов и самоанализа, повторяющихся до тех пор, пока не будут выдвинуты вполне приемлемые предложения (зафиксированные, в конечном счете, в технических условиях). Если кто-то не желает участвовать в этой сумбурной работе, он должен передать часть своих полномочий по проектированию участникам процесса. Проектирование – это не разработка, и хотя привлечение к нему разработчиков ведет к улучшению конструкции, лучше отстранить кого-нибудь от основных мероприятий процесса, чем пытаться подогнать сам процесс под удовлетворение его амбиций.

Если цели проекта вполне ясны, а решаемые проблемы обозначены, то последующие обсуждения обычно проходят в дружелюбной атмосфере. Естественно, бывают и разногласия, но когда все пытаются решить одну и ту же проблему, конфликты не заходят слишком далеко. И учитывая то внимание, которое ранее в этой главе я уделял значению широты взглядов, подобные неувязки могут привести людей к расширению их поля зрения. В соответствии с правилами импровизации, чья-нибудь идея может стать для другого человека, имеющего иные подходы или мнения, отправной точкой для предложения какого-нибудь совершенно необычного и более удачного, по сравнению с ранее предложенным, варианта. Вот что думает по этому поводу кинорежиссер Терри Гильям (Terry Gilliam):

Мне нравится работать с хорошими людьми, потому что возникшая у меня идея подталкивает их на идею получше, что, в свою очередь, подталкивает меня на еще более удачную идею и т. д.: процесс идет скачкообразно, и работа становится намного продуктивнее, чем могла бы быть, делай я в одиночестве лишь то, что мне хочется.

Вид сотрудничества, описанный Джильямом, возможен при чувстве взаимного доверия внутри команды. Руководитель и лидеры, стремящиеся к созданию доверительной обстановки и нуждающиеся в открытости для появления удачных идей, зачастую жертвуют собственными идеями. Более подробно мы поговорим об этом в главе 12.