Читать книгу - "Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье"

Компании, обладающие хорошим пониманием контекста, обычно замечают новые рыночные возможности по мере их возникновения. Во время моей работы в Чикагской областной больнице в IPC the Hospitalist Company (IPC) мне стало ясно, что вследствие изменений на рынке у компании появляется новая возможность. Если компания захочет воспользоваться ею, руководству придется управлять важным парадоксом, чтобы обеспечить дальнейший рост. Анализ, проведенный Энн Лоу из Hoover's, показал, что IPC — «флагман усиливающегося интереса к специализации больничных врачей (госпиталистов)»38. IPC предоставляет услуги более чем 1400 госпиталистам в 28 штатах в сфере управления и администрирования.

Профессиональная ассоциация госпиталистов, Society of Hospital Medicine (SHM), определяет госпиталиста как врача, чья деятельность (клиническая, преподавательская, исследовательская или административная) сфокусирована на лечении стационарных больных. Госпиталист может работать в больнице или органах здравоохранения, работать по контракту или заниматься частной практикой. Примерно 75 % госпиталистов являются врачами-терапевтами. Работающие в больнице врачи первичной медицинской помощи освобождают врачей общей практики от необходимости совершать ежедневные обходы пациентов. Ряд исследований показал, что наличие системы госпиталистов обеспечивает существенное снижение расходов и сокращение продолжительности пребывания в стационаре, но не ухудшает качества обслуживания пациентов или степени их удовлетворения. Многие научные медицинские центры взяли на вооружение систему госпиталистов для обслуживания стационарных пациентов и обучения39.

До 2013 г. стратегия роста IPC включала в себя в основном три вида деятельности. Первый – распространение обслуживания на новые филиалы в районах, где компания уже осуществляла свою деятельность. Второй – стратегия роста, опирающаяся на рекрутинг и обучение новых госпиталистов. Третий – проникновение в новые регионы.

В начале 2013 г. топ-менеджеры компании определили, что у IPC появилась еще одна важная – и критичная по срокам – возможность роста, связанная с «традиционным» определением госпиталиста. Они решили дать новое определение врачу-госпиталисту, чтобы проникнуть на новый рынок. Топ-менеджеры Чикагской областной больницы знали, что их способность извлечь преимущество из этой важной новой возможности в огромной степени зависит от общего понимания вариантов и действий всеми сотрудниками компании. Топ-менеджеры обратились к парадоксальному мышлению с намерением довести этот процесс до сведения персонала больницы и Совета руководителей практикующих врачей (Practice Group Leaders (PGL) Council), руководство которого работало там же.

Рис. 41

Эту возможность можно обобщить в виде парадокса «лечение пациентов с острыми симптомами (основное направление) и лечение пациентов после купирования острых симптомов (новый фокус)». Лечение после купирования острых симптомов – это медицинский термин, обозначающий восстанавливающую терапию, которую пациент получает после выписки из больницы. Эта терапия может включать в себя отдых в санатории, проживание с уходом, пребывание в медицинском учреждении с полным уходом для пожилых и инвалидов и т. д. и охватывает пациентов любого возраста – от новорожденных, нуждающихся в особом медицинском уходе, до пожилых, поправляющихся после госпитализации.

Тройка топ-менеджеров, которые впервые работали со мной над выявлением парадокса и моделированием всех его аспектов, отличалась различными предпочтениями в мышлении (см. главу 3 и дискуссию о HBDI). Было очень интересно смотреть, как сильные стороны и склонности каждого из участников обсуждения дополняли друг друга в процессе того, как мы составляли исходную карту для пациентов в тяжелом состоянии и пациентов после купирования острых симптомов.

Пожалуйста, обратите внимание на следующее. Для вовлечения участников в процесс я считаю очень важным говорить на их языке, а не навязывать им стандартную номенклатуру коммуникации. Да, модель может показаться грубой, а часть информации – непонятной для посторонних, но она помогает идти вперед, помогает команде оперировать парадоксальным мышлением. Модель топ-менеджеров, описанная в главе 7, освещает показатели, которые приведены ниже. Прежде чем погрузиться в повествование о различиях и сходстве модели топ-менеджеров и моделей персонала и практикующих врачей, давайте рассмотрим сами эти модели, созданные на собраниях групп. Три команды независимо друг от друга работали над моделями, изображенными на рис. 41, 42, 43; именно поэтому модели перекрываются, и так интересно смотреть на сходство информации на входе. Несмотря на различия в формулировках, благоприятный и неблагоприятный исходы, действия и параметры отличаются поразительным сходством. Эти команды демонстрировали удивительное единодушие в отношении того, как можно достичь благоприятного исхода и какие числовые показатели и результаты будут сигнализировать о перевесе одного полюса парадокса над другим. Самые важные различия, касающиеся стиля выражений, но не их содержания, можно увидеть в модели, созданной советом PGL Council, в состав которого входили врачи-терапевты, практикующие в клинике.

Ключевые совпадения касаются стратегий найма и удержания работников, технической эксплуатации и увеличения количества помещений, в которых IPC оказывает медицинские услуги, и управления отношениями с поставщиками. Соответствующие параметры появляются во всех трех моделях; например, неспособность удержать сотрудников видна в количестве увольнений. Такие совпадения неслучайны. Это отражение того, что руководство в понятной форме доводит до сведения работников наличие возможностей для госпиталистов на рынке в Чикаго. В конечном итоге первые предпринятые шаги, соответствующие тем, которые были перечислены в списке поддержки обслуживания пациентов в остром состоянии, способствовали модификации способов найма новых врачей-терапевтов, изменению пакета компенсаций и внедрению новых мер для удержания врачей, уже работающих в больнице. Были предприняты дополнительные действия, необходимые для сохранения конкурентоспособности в области поддерживающей терапии больных, выписанных из больницы. Этот процесс одновременного выполнения пунктов действий и отслеживания параметров продолжается и в настоящее время, когда IPC Chicago внедряет новые инициативы на рынке обслуживания пациентов после выписки из больницы.

Чикагская областная больница сети IPC функционирует в двух контекстах: в контексте территории, на которой работает, и в контексте организации, частью которой является. Различные команды, создавшие вышеописанные модели, фокусировались непосредственно на попадании в цель и промахе, имеющем отношение к их региону и к тому, что им нужно сделать, чтобы проникнуть в зарождающуюся сферу бизнеса – амбулаторное обслуживание пациентов. Однако не все больницы сети IPC в ближайшем будущем столкнутся с такой же возможностью, поэтому руководство сетью должно было управлять парадоксом централизации и децентрализации, позволив Чикаго подхватить инициативу, которую не могли перенять другие регионы. Они должны были принимать сбалансированные решения на уровне корпоративной штаб-квартиры, но при этом обеспечить автономию чикагскому филиалу, чтобы тот мог расширять обслуживание амбулаторных пациентов, действуя на уверенно растущем рынке.