Читать книгу - "Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - Макс Базерман"

Если вы не знаете, как строить логистическую регрессию, не расстраивайтесь. Вам это и не нужно. Метод «на коленке» тоже сработает. Может быть, вас убедит табл. 1.

Рис. 1. Отказ прокладки при разных температурах

Таблица 1. Отказы прокладки с использованием всех данных

Если один из присутствующих в классе дает правильный ответ, поскольку запросил данные по остальным 17 гонкам, другие студенты начинают возражать. Они возмущаются, что распределение данных не было справедливым. Я напоминаю, что три раза повторил: «Если вам нужна дополнительная информация, задавайте вопросы». Студенты отвечают, что, когда они работали над другими ситуациями, профессор всегда предоставлял им все необходимые данные для решения проблемы. Они правы. Но в жизни часто бывает так, что нам кажется, будто нам дали всю информацию, однако для того, чтобы принять правильное решение, чего-то не хватает, и мы вынуждены запрашивать дополнительные сведения.

Слишком часто то, что находится у нас перед глазами, не дает нам полной картины. Но все может измениться, если вы заведете привычку задаваться вопросом: «Что еще мне следует знать?» или «Какая дополнительная информация необходима мне, чтобы прийти к выводу?». Это научит вас принимать гораздо более взвешенные решения и, возможно, даже спасет чью-то жизнь.

Бриттейн и Ситкин предложили свою игровую ситуацию на основе событий, произошедших вечером 27 января 1986 года накануне запуска шаттла «Челленджер». Технически подкованные инженеры и менеджеры из Morton Thiokol и НАСА обсуждали, безопасно ли осуществлять запуск космического корабля при такой низкой температуре. Morton Thiokol была фирмой-субподрядчиком, на заводах которой велось производство твердотопливных двигателей шаттлов для НАСА. Вряд ли вас удивит, что в 7 из предыдущих 24 запусков шаттла произошел отказ уплотнительного кольца. Сначала инженеры из Morton Thiokol посоветовали своим начальникам из НАСА не осуществлять запуск корабля при холодной погоде; они подозревали связь между температурой воздуха и возникновением проблемы уплотнительного кольца в предыдущих запусках. Персонал НАСА враждебно отреагировал на рекомендации инженеров и заявил, что Morton Thiokol не предоставила доказательств, на основании которых можно было бы вносить изменения в график запуска.

Опытные, высококвалифицированные инженеры НАСА не заметили четкой закономерности в отказах уплотнительного кольца. А ведь они были достаточно квалифицированы, чтобы понять: для того чтобы оценить, влияет ли температура за бортом на отказ двигателя, необходимо учесть погодные условия в обоих случаях – и когда проблема имела место, и когда двигатель был исправен. Однако никто в Morton Thiokol не предоставил данных по предыдущим 17 запускам, во время которых уплотнительное кольцо не отказывало, и никто в НАСА не попросил об этом. Как и в упражнении с автомобильными гонками, изучение всех данных показывает четкую связь между погодными условиями и отказом уплотнительного кольца и позволяет сделать прогноз, что у «Челленджера» было более 99 % шансов на неудачу. Но, подобно многим из нас, инженеры и менеджеры ограничились данными, имевшимися у них перед глазами, и не задумались, какая еще информация нужна, чтобы проверить температурную гипотезу.

Мы часто слышим призыв мыслить нестандартно, но редко поступаем именно так. Мы не спрашиваем, достаточно ли нам данных, которые находятся в поле зрения, чтобы ответить на стоящий перед нами вопрос. Прося предоставить дополнительную информацию, вы научитесь принимать более правильные решения.

Анализ последствий катастрофы показал, что взрыв «Челленджера» был вызван отказом уплотнительного кольца, которое не сработало в одном из стартовых ракетных ускорителей при низкой температуре. Поразительная неспособность инженеров и менеджеров заглянуть за рамки данных, которые у них имелись, – это была ошибка умных людей, которые из лучших побуждений отправили на смерть семь астронавтов и создали предпосылки к самому ужасному происшествию в истории НАСА. К несчастью, такие ошибки происходят сплошь и рядом. Из поведенческой психологии мы знаем, что все мы, принимая решения, рутинно совершаем ошибку «что ты видишь, то и есть». Другими словами, в своем анализе мы ограничиваемся имеющимися у нас данными, а не интересуемся, что еще нам нужно узнать, чтобы получить наиболее правильный ответ на поставленный вопрос. От этого нас не спасает даже знакомство с новейшими исследованиями в области принятия решений.