Читать книгу - "Мозгоускорители. Как научиться эффективно мыслить, используя приемы из разных наук - Ричард Нейсбит"

Хотите, чтобы люди экономили воду и, например, многократно использовали полотенца в отелях? Можно просто попросить их об этом, но это будет не так эффективно, как если вы сообщите, что большинство постояльцев используют полотенца многократно (а еще эффективнее сказать, что большинство «людей, останавливавшихся в этой комнате», многократно использовали полотенца)[101].

Вы можете сообщить людям, что, утеплив чердак, они сэкономят несколько сотен долларов в год, а также пообещать им денежное вознаграждение за теплоизоляцию. Но это не принесет особого результата. Если вы чем-то похожи на меня, то возникнет одно препятствие: на моем и вашем чердаке скопилось столько хлама, что добраться до кровли и сделать теплоизоляцию будет непросто. Попробуйте предложить людям помощь в наведении порядка и избавлении от барахла и посмотрите, смогут ли они удержаться от такого предложения и не утеплить чердак.

Материальное стимулирование и попытки принуждения могут привести к прямо противоположному результату, если человек решит, что от него требуют исполнения не самой приятной работы. А с какой еще стати вы предлагаете деньги или принуждаете к работе, а не делаете ее сами?

Много лет назад я, Марк Леппер и Дэвид Грин провели занятный эксперимент в детском саду[102]. Детям предложили порисовать такими фломастерами, какими они никогда не рисовали раньше. Мы наблюдали за ними и записывали количество времени, которое каждый ребенок провел за рисованием. Две недели спустя экспериментатор спросил, хотели ли бы они снова порисовать теми фломастерами и нарисовать картинки для конкурса, за участие в котором они получат Приз лучшего игрока: «Видите? Вот большая золотая звезда и ярко-голубая ленточка, а вот тут мы напишем ваше имя и название садика. Кто хочет подучить такой приз?» Другим детям предложили просто порисовать. Все дети, которые рисовали «по договору», получили желанный приз. Также его получили некоторые дети, которые рисовали просто так, — остальные дети ничего не получили. Спустя две недели детям вновь предложили порисовать.

Дети, получившие приз по предварительной договоренности, на этот раз потратили на рисование вдвое меньшее время, чем те, кто получил приз неожиданно или не получил его вообще. Юные предприниматели поняли, что они рисовали для того, чтобы получить желаемое, тогда как другие дети рисовали просто потому, что им хотелось рисовать.

Как сказал Марк Твен: «Работа состоит из того, что человек обязан делать. Игра состоит из того, что он делать не обязан».

Мы все должны стремиться рассуждать, как экономисты, с головой погруженные в теорию эффективности затрат. Но это трудная задача (даже для экономистов). К счастью, эта глава свидетельствует, что мы можем многое улучшить в своей жизни и в жизни людей, которых мы любим, и перестать наконец бесцельно носиться с собственными неудачами.

Выводы

Рассуждения о проигрыше затмевают в наших глазах рассуждения о выигрыше. Боязнь потерь вынуждает нас упускать множество прекрасных возможностей. Если вы можете себе позволить небольшую потерю в обмен на равный шанс получить большую выгоду, тогда стоит рискнуть.

Мы слишком подвержены эффекту обладания, ценя вещь больше, чем она того стоит, только потому, что она принадлежит нам. Если у вас есть возможность отказаться от обладания чем-то, получив за это прибыль, но вы чувствуете, что не хотите этого делать, спросите себя, какова причина, по которой вы не хотите расстаться с этой вещью: простое обладание ей или ожидаемая чистая стоимость? Продавайте лишнее барахло, не важно, что у вас на чердаке для него полно места. Правы те, кто говорит, что нужно выбрасывать одежду, которую вы не надевали уже год. (Делайте, что я говорю, а не то, что я делаю. Я регулярно перебираю висящие в шкафу рубашки, которые не ношу уже лет десять, потому что в конце концов всегда есть шанс, что я куплю пиджак, который как раз подойдет к одной из них.)

Мы ленивые создания; мы держимся за существующее положение вещей только по той причине, что так уж оно сложилось. Заставьте лень работать на себя и возьмите ее на вооружение, чтобы лучше организовать свою жизнь и жизнь других, сделайте лучший способ решения проблемы самым простым. Если вариант А лучше варианта Б, сделайте А выбором по умолчанию и заставьте людей ставить галочку в нужном месте, если они хотят выбрать Б.

Ценность выбора преувеличена. Слишком большой выбор может запутать нас и ухудшить качество решений — или помешать принять единственно нужное. Предлагайте своим клиентам выбирать между А, Б и В, а не от А до Я. И они будут довольны, и вы богаче. Предлагать людям выбор — значит подразумевать, что им подойдет любой из предложенных вариантов. Избавьте людей от свободы совершить ошибку потому, что вы не сказали им, какой выбор лучший. Расскажите им, почему вы считаете вариант А наилучшим и исходя из каких соображений разумнее будет выбрать что-то другое.

Когда мы пытаемся повлиять на поведение других людей, мы тут же представляем себе стандартные стимулы — метод кнута и пряника. Материальное вознаграждение и убытки — наиболее популярные виды стимулирования. Но зачастую есть и другие способы заставить людей поступать так, как считаете нужным вы. И они могут быть одновременно дешевле и эффективнее. (А уж попытки взяточничества или принуждения особенно часто дают обратный эффект.) На людей сильно действует простая информация о том, что делают другие. Хотите, чтобы люди расходовали меньше электроэнергии? Скажите им, что они расходуют больше электроэнергии, чем их соседи. Хотите, чтобы студенты пили меньше алкоголя? Расскажите им, что в их университете учатся не такие пьяницы, как им думается. Вместо того чтобы подталкивать людей к чему-то и перетягивать их на свою сторону, попробуйте уничтожить преграды, мешающие правильному выбору, и создать такие условия, при которых наиболее разумное поведение стало бы самым удобным вариантом выбора.