Читать книгу - "Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям - Константин Бакшт"

Этот страх есть у многих российских предпринимателей. Многие также говорят: «Я обучу сотрудников за свой счет – а они все равно уйдут в другие организации».

Этот страх (если он у вас есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти от вас в любом случае. И обучение тут ни при чем. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. Кто-то – после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическое обучение сотрудников скорее увеличивает их лояльность к Компании. Исключение – когда сотрудник после тренинга решает, что в Компании его недостаточно ценят. И недостаточно ему платят. Заметим: этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода – оклад. Там, где основная часть дохода – процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не Компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и Компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос об увеличении его доходов решается автоматически.

На самом деле для вас вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется и насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. Вы опасаетесь, стоит ли их учить продажам: вдруг кто-то из них уйдет. Но ваши сотрудники уже сейчас теряют Клиентов, а вы уже теряете деньги. И это – факт. Выбор не в том, учить ли сотрудников с риском ухода кого-то из них или не учить. А в том, учить сотрудников – или продолжать терять деньги. Уйти они могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы увеличиваются. Как и доходы Вашей Компании. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в Компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.

С другой стороны, чтобы собрать сильную команду, нужно сделать много попыток. На конкурсах вы можете принимать сотрудников с запасом. Если кто-то из них не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным дням. Если сотрудник явно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в первые же дни.

Так же и с тренингами. Участие ваших сотрудников в тренингах может лимитироваться достаточно гибко. Внутрикорпоративные тренинги ограничиваются только количеством участников, максимально возможным для эффективного проведения тренинга. На одних тренингах это 15 человек, на других – 30. Лично мне случалось неплохо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62 участниками.

Резюме: при таком подходе вы можете делать множество попыток, набирая сотрудников и обучая их, пока нужное вам количество не сможет достичь успеха. Принцип прост: набираем людей с запасом. Быстро отсеиваем явно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Мощное профессиональное обучение, сильное управление продажами, технологии и стандарты, наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать возможно, только обеспечивая результаты для Компании. Мы даем сотрудникам очень много, но и спрашиваем с них соответственно. А дальше пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.

ПРИМЕР

В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся с нуля, из первых 17 коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов – как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка выживших впервые сделала план продаж по Компании и обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту Компанию.