Читать книгу - "Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт"

Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли. В те дни я узнал много интересного о том, как оценивается бизнес. Например, выяснилось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке приравнивается к нулю. Получается, если бы я не провел дорогостоящий ремонт нового офиса, то после раздела имущества стал бы весьма обеспеченным человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что смогли. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной и грустной. Вот что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который занимает лидирующие позиции на рынке!

Должен отметить, что эту – смешную и грустную – сумму мне выплатили в точном соответствии с гарантиями, предоставленными отцом Валеры.

Но самыми ужасными стали последние дни, когда я приходил в офис, который прежде был для меня родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня возникало такое чувство, будто я поднимаюсь на эшафот.

И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда бизнесу. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать механизм. И Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.

Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что случилось с Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать – того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. В наибольшей степени – от налаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд» и выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». А также от стратегического партнерства с Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А. В. Понятно, что эти три партнера обслуживались у нас на льготных условиях.

К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы.

Он предложил партнерам перезаключить договоры на обслуживание. И в будущем пользоваться услугами Интернета на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно предугадать. Все три контракта были разорваны. А наш узел Интернета за три месяца после моего ухода потерял 70 % своего оборудования и линий связи.

Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудников я и был бизнесом. После моего ухода они решили, что Компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись), поэтому один за другим стали увольняться. Самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних – в августе 1997 года. К тому моменту от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (по май 1997-го включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 года платы за услуги с Клиентов не брать.

Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом – можно сказать, моей плотью и кровью, – мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка. Отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти – практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что на нервной почте у меня одновременно развились гипертония и тяжелейшая аллергия.

После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.