Читать книгу - "Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии - Наталья Самоукина"

Нематериальные, психологические результаты тренинга – это личностные новообразования слушателей. Кроме того, в качестве психологических результатов выступают новые навыки работы или поддержка имеющихся эффективных навыков.

В качестве личностных новообразований, полученных слушателями в результате тренинга, могут быть отказ от устаревших стереотипов работы, сформированные на тренинге новые навыки, развитие эффективных коммуникаций, а также коррекция корпоративных ценностей. Психологическим ре зультатом тренинга выступает удовлетворенная участниками потребность в самореализации, если в ходе обучения был создан продукт, значимый для компании (регламентирующий документ, инновационный проект или программа преобразований).

Для иллюстрации такого результата тренинга, как формирование новых и поддержка имеющихся эффективных навыков, приведу список навыков, которыми должен обладать успешный менеджер по продажам. Поскольку работа продавца является сложной и многогранной, можно выделить как минимум 10 навыков эффективного менеджера по продажам.

· Навык проявления в коммуникации с клиентом корпоративной лояльности и приверженности ценностям компании.

· Навык ориентации на клиента (клиентоориентированность).

· Навык самопрезентации, формирования доверия у клиента.

· Навык построения контакта с клиентом, перевода «холодного» контакта в теплые, доверительные отношения.

· Навыки проведения интервью с целью выяснения потребностей клиента.

· Навыки презентации продуктов и услуг компании по выявленным потребностям клиента.

· Навык работы с возражениями клиента.

· Навык оценки сигналов клиента, готового совершить сделку.

· Навык принятия решения о сделке, вовлечения клиента в обсуждение условий сделки.

· Навык получения обратной связи от клиента по результату доставки продукции компании и формирования долгосрочной удовлетворенности клиента.

Следует отметить, что в случаях материализованных и информационных продуктов тренинга достаточно легко фиксировать конкретные продукты обучения (стандарты, программы или списки идей). Когда имеется в виду получение слушателями психологических результатов (личностных новообразований и навыков), оценить продуктивность обучающей программы сразу после ее завершения можно только с п омощью специальных оценочных процедур: экспертных оценок со стороны руководителя подразделения, сотрудники которого прошли обучение, бизнес-тренера, который проводил тренинг, а также посредством Ассессмент-центра.

После завершения тренинга каждому участнику выдается анкета, которую он заполняет, проставляя оценку тренеру и описывая полученные результаты (примеры оценочных анкет см. в приложениях). Однако по опыту я знаю, что в таких анкетах люди проявляют скорее общую эмоциональную реакцию на прошедший тренинг по типу «понравилось – не понравилось», нежели реально оценивают полученный тренинг-продукт.

Внедрение продуктов, созданных на тренинге

Все знают, что провести эффективный тренинг совсем непросто, но все же это – полдела. Вторая, также сложная половина дела – внедрение документов, созданных на тренинге, перенос идей, подходов и навыков, сформированных в ходе обучения, в реальную деятельность компани и с целью повышения ее эффективности.

В условиях открытого тренинга, участниками которого являются руководители и специалисты из разных компаний и регионов, этап внедрения результатов тренинга почти не контролируется со стороны бизнес-тренера. Причина одна: практически невозможно объехать или обзвонить все компании, сотрудники которых учились на открытом тренинге.

Разумеется, многие тренеры в начале тренинга задают слушателям установку на внедрение результатов тренинга. Например, при запуске тренинг-программы я часто говорю: «Каждому слушателю я рекомендую поставить перед собой конкретную цель – улучшить технологический стандарт вашей компании, оптимизировать затраты на выполнение конкретной задачи, найти дополнительные ресурсы для регулирования имеющейся проблемной ситуации и т. п.

Именно сразу после завершения тренинга, в первую неделю после того, как вы вернетесь на работу, начните что-то делать по-другому, лучше, быс трее и эффективнее. На рабочем месте, в вашей компании тренера уже не будет, и ответственность за внедрение результатов обучения возлагается полностью на вас. Если позитивные изменения не появятся уже в первую неделю после обучения, считайте, что мы вместе интересно провели учебное время, но внедрения не случилось».

Кроме того, нередко я рассказываю выразительную притчу, которую мне поведал один из участников группы МВА: «Учитель учил своего ученика прыгать через пропасть. Настало время, учитель подвел ученика к пропасти и сказал: “Прыгай!” Ученик испугался и стал просить учителя: “Учитель! Давай вместе прыгнем! Ты покажешь мне, как нужно прыгать!” Учитель ответил: “Теория прыжков через пропасть – это моя ответственность, а практика – ответственность твоя!”

И все же большинство российских и западных тренеров, и я в их числе, поддерживают переписку онлайн со своими слушателями, отвечают на телефонные звонки клиентов, рассылают дополнит ельные материалы по теме тренинга, отвечают на вопросы, консультируют на этапе внедрения, помогают в принятии решений. Нередко эти услуги бесплатны для клиентов. Такое поведение тренера показывает, что он обладает профессиональной этикой и не уклоняется от ответственности за продуктивность обучения. Важно и то, что тренер озабочен своим позитивным имиджем на рынке, и значит, он не является тренером-однодневкой, а стремится работать долго и с высокой эффективностью.

В условиях корпоративного тренинга, когда обучение организуется под заказ конкретной компании, необходимо сформировать тренинг-пакет и запланировать посттренинговое сопровождение и консультирование на рабочем месте сотрудников, прошедших обучение. В этом случае участники обучения сами создают продукт, который потом внедряют. Они берут ответственность не только за создание продукта тренинга, но и за этап внедрения, поэтому барьеров практически не возникает.

Материализованные результаты (документы) на тренинге создаются по принципу «бери и делай», чтобы ускорить и облегчить этап внедрения в работу компании. Остается только одно: делать так, как сформулировано в корпоративном стандарте.

Например, в приведенном выше стандарте по корпоративным правилам тайм-менеджмента в параграфе «Планирование рабочего дня» указано: «Начинать рабочий день следует без опозданий и заблаговременно (раньше на 10 минут), на основе активной позиции, без откладывания важных и срочных дел». Это правило означает, что нужно делать так и никак не иначе. Тот же самый принцип «бери и делай» относится ко всем правилам и стандартам, разработанным на тренинге и практически готовым к внедрению.