Читать книгу - "Межличностный интеллект. Продуктивно взаимодействую с другими - М. С. Иванов"

Допустим, вы менеджер небольшой некоммерческой организации. Ваш дизайнерский отдел подготовил отличный рекламный плакат, посвященный ближайшему крупному мероприятию, проводимому вашей компанией. Вам нужно разослать этот плакат 20 тысячам адресатов. Поручить эту работу профессиональной фирме накладно для вашего бюджета, и вы решаете выполнить ее собственными силами.

Задание – просто образец рутинной работы: исполнители должны скатывать плакаты в трубочки, засовывать их в почтовые тубусы, закрывать эти тубусы крышками, наклеивать ярлыки с адресами и почтовые марки. Никакого творчества. Проблема в том, что сроки поджимают и вам нужно, чтобы плакаты были отправлены по почте в эти выходные. Как лучше всего мобилизовать ваш персонал, насчитывающий десять человек, на эту масштабную кампанию, которая растянется на все выходные?

Один из инструментов, имеющихся в распоряжении руководителя, – принуждение. Если вы босс, то можете заставить людей провести субботу и воскресенье за выполнением этого задания. Они могут согласиться, но их лояльное отношение к вам будет подорвано. Другой вариант – поиск добровольцев. Но взгляните правде в глаза: у большинства людей могут быть более интересные планы на выходные.

Поэтому в данном случае вознаграждение «если – то» может оказаться полезным. Например, вы можете пообещать устроить грандиозную корпоративную вечеринку, если все сотрудники примут участие в проекте. Вы можете предложить каждому участнику подарочный сертификат. Или вы можете пойти еще дальше и заплатить людям небольшую сумму за каждый подготовленный и отправленный плакат в надежде, что эта сдельная оплата подстегнет их производительность.

Хотя такие материальные условные вознаграждения часто ослабляют внутреннюю мотивацию, в данном случае это не имеет значения. Это задание ни вызывает вдохновения и не требует глубоких размышлений. «Пряник» в данном случае не только не нанесет вреда, но может даже помочь. И вы увеличите свои шансы на успех, сопроводив вознаграждение за упаковку плакатов тремя важными дополнениями:

• Неинтересная работа может обрести смысл и стать более увлекательной, если будет восприниматься как часть более масштабной задачи. Объясните значение этого плаката и причины, по которым его своевременная отправка очень важна для вашей организации.

• Признайте, что задача скучна. Этим вы выразите людям свое сочувствие и повысите их лояльность к ситуации и вам лично.

• Позвольте людям выполнять это задание по-своему. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном – как сворачивать плакат и приклеивать почтовый ярлык – предоставьте им свободу действий.

Для работы, требующей чего-то большего, чем простое следование инструкциям, вознаграждения представляют больший риск. Лучший способ избежать семи негативных последствий применения внешних стимулов – отказаться от них вообще или свести их роль к минимуму, а основной упор делать на элементах более глубокой мотивации – самостоятельности, мастерстве и целеустремленности. Но важно помнить следующее: даже если люди занимаются увлекательной, творческой работой, они все равно хотят, чтобы им платили.