Читать книгу - "Иди туда, где страшно. Именно там ты обретешь силу - Джим Лоулесс"

Была и вторая, косвенная проблема культурного плана. Если я согласовывал курс действий со своим штатом в сто человек в Barclays, люди шли и делали это. Мне понадобилось немного времени, чтобы понять, что в Northern Rock пройдет около четырех недель, прежде чем вышестоящие сотрудники придут назад ко мне и спросят: «А как мы это сделаем?» Это было не безделье, а исторически сложившийся недостаток руководства и наделения полномочиями. Те четыре недели были потрачены на размышление, что делать, и беспокойство о том, как сказать мне, что они не знают, что делать. Вскоре стало ясно, что такая атмосфера страха, беспомощности и перекладывания ответственности на других пропитала организацию насквозь. Казалось, всем нужно мое разрешение, прежде чем они обретут уверенность в действии. Прекрасных сотрудников попросили отказаться от своей личности и естественного желания «сделать все, что надо», потому что вышестоящие думали, что только им известен ответ.

Для меня было крайне важно добиться, чтобы старшие сотрудники поняли, что они знают больше, чем им кажется, — и что вполне нормально просить о помощи. Мне необходимо было передать свои полномочия в их надежные руки и убедить моих менеджеров аналогично делегировать полномочия своим подчиненным. Это было непросто; здешние сотрудники вообще не привыкли доверять и передавать полномочия.

Укрощение Тигров стало здесь идеальным инструментом. Это был не единственный инструмент, которым я пользовался, но довольно мощное орудие, которое быстро помогло мне начать процесс изменений за счет:

• представления людям ряда важных идей относительно того, как сделать невозможное возможным

• создания новой терминологии, наделяющей полномочиями

• воодушевления людей, оправляющихся после крайне травмирующего периода, и в то же время наделение их амбициями и энергией, позволяющими брать больше ответственности на себя и свою команду

• убеждения людей в том, что они могут брать на себя ответственность и действовать по своей инициативе

• предоставления 10 практических инструментов для избавления от страха перемен и принятия на себя личной ответственности

Правила 2 и 3 были для нас самыми важными. Каждый человек должен был изменить свой кодекс. Будучи организацией, мы должны были изменить наш корпоративный кодекс. Кроме того, нам требовалась абсолютная ясность касательно пункта назначения, куда мы направляемся и что должны делать каждый день, чтобы туда прийти. Продвижение в этом направлении стало моей ежедневной задачей и задачей каждого из наших сотрудников.

Когда мы укротили своих Тигров, мы стали способны передать основной посыл сотрудникам, работающим с клиентами. И таким образом сотрудники во всей организации начали путешествие по направлению к делегированию полномочий.

Это был сложный процесс, и, к сожалению, не все хотели или могли что-то менять, и я позволил многим из той сотни топ-менеджеров, которых я «унаследовал». Однако изменения были обязательны, если мы собирались выполнить обещание, данное британскому правительству, и они были срочными. Впрочем, изменились многие, и я необыкновенно горжусь ими и тем, чего достигли сотрудники Northern Rock за то время, пока я был генеральным директором.

Сотрудники Northern Rock встретили колоссальные перемены с огромным мужеством. К тому времени, как я ушел из Northern Rock в октябре 2010-го, мы вырастили наши депозиты от 7 до 18 млрд фунтов в условиях продолжавшегося экономического кризиса. Мы провели реконструкцию бизнеса и добились целей, которые поставило перед нами правительство. Мы создали новую культуру внутри британского и северо-восточного бизнеса. И мы столкнулись лицом к лицу с несколькими хорошими Тиграми на своем пути.