Читать книгу - "Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются - Джорджио Нардонэ"

умственную работу стоило определенных усилий. Понадобился целый день, в течение которого, с одной стороны, необходимо было собирать ответы на вопросы, которые мы задавали в соответствии с двумя выбранными техниками Решения проблем, с другой – следить за конфликтными динамиками между разными членами группы. Тем не менее к вечеру нам, наконец, удалось поселить в них позитивные ожидания в отношении проекта и вероятного сотрудничества с коллегами. И получилось это благодаря тому, что через технику «как все сделать хуже» в каждом из них пробудился и четко оформился страх перед ситуацией, в которой они окажутся, если проект провалится, да еще если он провалится из-за их неспособности доверять друг другу и работать вместе.

Чтобы направить это ощущение в нужное русло и не транслировать им морализаторские идеи о доброте рода человеческого, мы закончили тот день, поставив перед ними хорошо известную логическую дилемму, которую посчитали идеально подходящей к случаю, – дилемму заключенного. Этот подлинный семантический парадокс был загадкой для многих поколений логиков и математиков, потому что не имеет чисто рационального решения. Необходимо учитывать аспекты взаимоотношений и эмоции, которые невозможно точно рассчитать.

Итак, дилемма заключается в следующем: судья собирается вынести приговор двум мошенникам. Заключенные изолированы друг от друга. Им предлагают одну и ту же сделку, от которой будет зависеть срок наказания: «Если ты станешь настаивать на своей невиновности, а второй сознается, тебя немедленно выпустят, а ему дадут пять лет тюрьмы. Если ты признаешь свою вину, а подельник начнет все отрицать, будет все наоборот: он выйдет на свободу, а ты сядешь на пять лет. Оба скажете, что ничего противозаконного не совершали, получите каждый по три года, ведь есть доказательства обратного. Сознаетесь оба, вас приговорят лишь к трем месяцам».

Сложность в том, что каждый из заключенных должен доверять товарищу и не сомневаться, что второй ему тоже доверяет. На самом деле, если оба признают свою вину, то оба получат минимальный срок, но стоит кому-то «предать» доверие, как сообщник понесет максимальное наказание.

В подобных ситуациях часто бывает полезно вырвать проблему из контекста, а потом снова рассмотреть ее в контексте, но под другим углом. Результат может оказаться любопытным. В нашем случае наблюдалось явное изменение невербальной коммуникации между участниками: сначала они избегали зрительного контакта и держались отчужденно, а потом стали переглядываться, подмигивать и обмениваться улыбками. Не заметить этого было невозможно.

Благодаря удивительной дилемме, которая идеально подходила к обстоятельствам, и почти магическому эффекту, оказанному ей в конце того дня, сотрудники консалтингового агентства добились успехов в следующие недели. Проект промышленного кластера был запущен, и у специалистов агентства больше не возникало проблем с выбором подходящих кандидатов для производственной цепочки.

Опыт Прато показал, что план настолько удачный, что затем его использовали и в других секторах с подобными проблемами по всей Италии.

Хотелось бы подчеркнуть, что, несмотря на распространенное мнение об обратном, не организация формирует человека, а люди делают организации такими, какие они есть. Человек не жертва обстоятельств, а тот, кто эти обстоятельства создает.

Уволить этично

Когда фирма принимает тяжелое решение об увольнении персонала, обычно оценивается, какие преимущества от этого может получить предприятие, а про интересы работников забывается. Казалось бы, такова жизнь, ничего не поделаешь, но наш следующий пример докажет, что бывает и по-другому.

Делом, которое я собираюсь описать, занимался не я лично и даже не мои сотрудники, отвечающие за корпоративное обучение и консультирование, а наш ученик из Школы коммуникации, получивший квалификацию инструктора после окончания соответствующего обучающего курса, который каждый год проводится в нашем Центре. Он работал с менеджером крупной компании производителя кухонных и каминных вытяжек. Тяжелый кризис последних лет вынуждал руководителя уволить сотни людей.

Столкнувшись с печальной, но неизбежной необходимостью, начальник решил избрать нетипичный способ сокращения персонала. Обычно избавляются от тех, кто имеет наименьшую ценность для фирмы или требует больших затрат. Еще бывает, что соблюдают требования профсоюза и оставляют сотрудников предпенсионного возраста, увольняя более молодых. Необычность подхода нашего менеджера состояла в том, что он спросил себя, для кого вред от потери работы будет наименее значительным. И пришел к выводу, что следует сокращать тех, у кого выше вероятность сразу найти новое место. Фокус его внимания сместился с оценки сотрудника в свете его полезности для компании на размышления о том, как быстро он вернется на прежний профессиональный уровень, пусть и в смежной области.

С такими мыслями он обратился в агентство по реплейсменту персонала, чтобы рассчитать профессиональную ценность своих подчиненных на рынке труда, а потом честно и прямо заявить им о своих намерениях уволить в первую очередь тех, кто не рискует остаться безработным в Италии. В последнюю очередь сокращение коснется тех, кому будет труднее устроиться на другое предприятие. Сохранялась надежда на то, что рынок восстановится и не придется прибегать к этой жестокой мере.

Я с большим удовольствием наблюдал за первым в моей жизни этичным увольнением. Перед лицом реального экономического кризиса и объективной необходимости сократить часть сотрудников, чтобы сохранить место остальным, были приложены все усилия, чтобы за воротами оказался тот, у кого есть возможность вновь устроиться на работу, и такую возможность ему напрямую предоставляли. Руководитель взял на себя обязательство с помощью агентства по реплейсменту подобрать для каждого из своих подчиненных лучший вариант нового трудоустройства, подготовив оценочный профиль, который облегчит их включение в состав другой компании.

Все вышесказанное хорошо иллюстрирует, что Стратегический подход к решению проблем подходит не только для достижения успеха, а может использоваться, когда приходится прибегать к неприятным мерам, например увольнять персонал, чтобы удержать предприятие на плаву.

«Амазонки» лучше, чем «мачо»

Из всех вмешательств, которые мне довелось осуществить для организаций, больше всего я ценю то, когда я работал с Вооруженными силами Италии, как из-за результатов, которых удалось добиться, так и по причине личных отношений, которые завязались с участниками проекта. Наше сотрудничество длилось годами и заключалось в обучении-отборе, благодаря которому появилась целая плеяда прекрасных инструкторов-отборщиков управленческих кадров. Необходимость в таких тренингах возникла, когда армия переходила с обязательного призыва на добровольную службу по контракту. Первая группа военных прошла курс по коммуникации и Стратегическому решению проблем. Затем еще несколько лет проводилась супервизия: наши подопечные не только занимались подготовкой офицерского состава, но и обучали новых инструкторов, вплоть до создания постоянных тренировочных центров.

В процессе трансформации управленческой модели такой специфической организации, как армия, возникли (и были решены) многочисленные проблемы. Особого стратегического маневра потребовало внедрение в новые профессиональные вооруженные силы женщин. Хуже всего их принимали в слаженных подразделениях, где укоренилось