Читать книгу - "Как располагать к себе людей - Дейл Карнеги"
Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Психология книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Как располагать к себе людей - Дейл Карнеги' автора Дейл Карнеги прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!
543 0 23:26, 14-05-2019Аннотация к книге "Как располагать к себе людей - Дейл Карнеги", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Близился к завершению второй год работы Арчи в фирме, и Дэвид решил побеседовать с ним наедине, чтобы узнать, что того беспокоит. Дэвид дал Арчи несколько новых поручений и таким образом смог удержать его в фирме.
«Прошлое – это пролог». Если вы будете понимать поступки своих подчиненных, совершенные ранее, то сможете более эффективно работать с ними.
У каждого человека кроме работы есть личная жизнь. Мы нанимаем не просто работника, а личность. Очень полезно узнать как можно больше об интересах своих подчиненных, чтобы понять, что мотивирует их. Нет нужды лезть в их частную жизнь. Просто наблюдайте и слушайте – и вы многое узнаете.
Новая сотрудница Марсия поставила на свой рабочий стол фотографию сына. «Милый малыш», – заметил начальник. А спустя пару минут он уже знал, как зовут ребенка, сколько ему лет и чем он интересуется, хотя не задал ни единого вопроса.
Слушая рассказы Фила, его начальник понял, что тот интересуется спортом. С тех пор руководитель стал мотивировать Фила с помощью спортивной терминологии.
Каждый любитель детективов знает, что преступник часто выдает себя своим «М.О.» (modus operandi) – образом действия, «почерком» совершения преступления. «М.О.» не ограничивается криминальной деятельностью. Свой modus operandi, согласно которому мы работаем и живем, есть у каждого из нас. В психологии он называется стилем поведения.
Если мы сможем идентифицировать стиль поведения наших подчиненных, то сможем понять их как личностей.
Внимательно наблюдайте за людьми, отмечайте особенности поведения – то, что отличает этого человека от остальных.
Дьедре С. делает записи об особенностях поведения каждого из своих 15 подчиненных. Она отметила, например, что Сьюзен – творческая личность, так как постоянно предлагает новые идеи. Хотя не все они оказались полезными, Дьедре записала их. Привлекая Сьюзен к участию в проекте, Дьедре апеллирует к ее творческим способностям.
Другой подчиненный, Дэн, был «йо-йо» – мячиком на резинке. Его настроение скакало то вверх то вниз. Записывая, как меняется настроение Дэна, Дьедре заметила некоторую цикличность, и теперь она знала, когда у Дэна опять начнется период падения или подъема настроения.
А Йоланда была «миссис “Нет”». Что бы ей ни поручали, она всегда пыталась найти какие-нибудь причины отказаться. Записи Дьерде свидетельствовали о том, что Йоланда, высказав свои жалобы, все-таки безукоризненно выполняла порученную ей работу. Поэтому когда подчиненная в очередной раз начинала что-то критиковать, Дьерде терпеливо выслушивала ее, давая высказаться.
Некоторые менеджеры считают, что не надо «потакать прихотям» каждого из подчиненных, а следует обращаться со всеми одинаково, иначе их обвинят в несправедливости. Так ли это?
Нет одинаковых людей. Поэтому нам необходимо адаптировать свои действия к каждому подчиненному, чтобы добиться единой цели – эффективной работы. Это не означает, что мы должны терпеть плохую работу. Но мы обязаны иметь индивидуальный подход к каждому, уметь вдохновить и мотивировать его на максимально производительный труд.
Когда в группу приходит новый человек, важно собрать о нем как можно больше информации. Руководящие работники обычно проводят с новичками интервью – собеседование. У некоторых из нас брали интервью представители средств массовой информации. Кого-то опрашивали фирмы маркетингового исследования. Цель любого интервью – сбор информации о человеке.
Если наша цель – узнать о человеке как можно больше, надо соответствующим образом подбирать вопросы. У Дейла Карнеги этот процесс получил название «иннервью» – «внутреннее видение».
Цель «иннервью» – более глубокое понимание других. Это мощное средство для развития позитивных отношений. Проводя «иннервью», мы показываем, что человек интересует нас как личность, а не только как работник.
Создание позитивных отношений повышает доверие и облегчает управление персоналом.
Вопросы в «иннервью» разделяются на три категории: фактические, причинные и ценностные.
Фактические вопросы – обычные вопросы, касающиеся базовых фактов. Примеры фактических вопросов.
• Где вы провели детство?
• Где вы посещали школу? Что изучали в университете?
• Чем любите заниматься в свободное время?
• Какую работу вы выполняете?
Причинные вопросы определяют мотивы, стоящие за ответами на фактические вопросы. Примеры причинных вопросов.
• Почему вы пошли именно в эту школу?
• Что заставило вас изучать в университете именно этот предмет?
• Почему вы выбрали именно эту работу?
• Почему вы хотите ее сменить?
Ценностные вопросы помогают понять систему ценностей человека. Такие вопросы, которые задают довольно редко, открывают дверь во внутренний мир личности. Примеры ценностных вопросов.
• Расскажите о человеке, оказавшем на вас наибольшее влияние.
• Если бы вы начинали все сначала, что бы вы сделали по-другому?
• Расскажите о поворотном моменте вашей жизни.
• У вас было много достижений. Расскажите о том, чем вы больше всего гордитесь.
• Возможно, вам приходилось переживать трудные времена. Можете ли вы рассказать о времени, наиболее трудном для вас в эмоциональном и физическом плане? Как вы преодолели этот период?
• Если молодой человек, например ваш сын или дочь, попросят у вас совета, какие мудрые слова вы посчитаете нужным сказать им?
• Как бы вы обозначили свою личностную философию в одной-двух фразах?
Как бы хорошо ни были подобраны вопросы, вы получите лишь мизерную долю информации, если не будете внимательно слушать ответы. Умение слушать важно не только для проведения «иннервью», но и для любой беседы.
Джеф Таккер считал себя хорошим руководителем, поощряющим подчиненных обсуждать с ним свои проблемы. Но он часто упускал ключевые моменты, потому что слушал, но не слышал.
Типичная ситуация: Марк А., любитель жаловаться, приходит к Джефу со своей проблемой. Джеф уверен, что его ждет долгая, нудная и малопродуктивная беседа. Он искренне пытается слушать, что говорит ему Марк, но вскоре его мысли начинают блуждать. Джеф уже не обращает внимания на проблему, которую, возможно, ему предстоит решать; он думает о собрании, на котором только что побывал, об игре в гольф, назначенной на следующий день. Джеф так и не узнает, о какой проблеме пытался рассказать ему Марк.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Алла10 август 14:46
Мне очень понравилась эта книга, когда я её читала в первый раз. А во второй понравилась еще больше. Чувствую,что буду читать и перечитывать периодически.Спасибо автору
Выбор без права выбора - Ольга Смирнова
-
Гость Елена12 июнь 19:12
Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗
Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12
Супер! Читайте, не пожалеете
Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36
Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма.
Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная