Читать книгу - "Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке - Константин Бакшт"

Система сдельной оплаты труда может широко использоваться не только в коммерческих, но и в производственных подразделениях Компании. Но главное здесь – внедрить эффективную систему оплаты труда руководителей производства. Если сами руководители достаточно опытны, а зарплата будет должным образом стимулировать их к интенсивной работе – результаты, нужные Компании, будут достигаться. Даже если все подчиненные сидят на чистом окладе, руководитель их «построит». При помощи кнута, пряника, дубины и такой-то матери.

Давайте рассмотрим создание подобной системы на конкретном примере. Несколько лет назад мы сотрудничали с одной производственной Компанией, которая специализировалась на изготовлении полиграфической продукции, в основном этикеток и упаковки. В то время у Компании наблюдались сложности как с продажами, так и с производством. Нередки были регулярные выходы из строя оборудования, необходимость повторно выполнять работу из-за несоответствия продукции требованиям заказчика, проблемы с качеством продукции.

В конечном счете нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако куда более весомые результаты Компания получила, приведя в порядок производственный процесс. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже занимал руководящую должность. Еще нескольких руководителей различных подразделений выдвинули мы – подняли с рядовых позиций. Таким образом, число руководителей производства (но не сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. Плюс ко всему генеральный директор Компании разработал для них сдельную систему оплаты труда.

Принцип, положенный в ее основу, был прост, но крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц рассчитывалась разница между оборотом по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами, и всеми прямыми затратами на все работы, выполненные производственными подразделениями в отчетном месяце.

От этой-то разницы и высчитывался определенный процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.

Чтобы заработать бонус побольше, руководители производства должны были следовать определенной логике.

♦ Выполнить как можно больше оплаченных заказов. Для этого был введен жесткий и четкий график выполнения заказов, отлажен процесс подготовки заказа для передачи на производство.

♦ Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ оказывается в лучшем случае неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят ряд мер, включая строгое согласование с Клиентом всех технических параметров заказа, равно как и дизайна.

♦ Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. Раньше оборудование эксплуатировалось на износ и поломки случались достаточно часто. Разумеется, обычно сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате работа останавливалась, станок ремонтировали. По завершении ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Это, конечно же, резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке выполнения всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование опять сломается в самый неподходящий момент. Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты отработали свой ресурс и в любой момент могут выйти из строя. Затем их заменят, не дожидаясь остановки всей печатной машины. После того как эта работа была проделана, число инцидентов с поломкой оборудования сократилось кардинально. А знаете, сколько средств пришлось потратить? На все про все – около $6000.