Читать книгу - "Искусство управления IT-проектами - Скотт Беркун"

Люди слишком сдержаны в своих оценках деятельности руководства. Будучи руководителем, я взял за правило спрашивать людей, еженедельно приходящих ко мне с индивидуальными отчетами, не хотели бы они, чтобы я поразмыслил о чем-то, относящимся к моей работе, поведению или исполнению своих обязанностей. Они крайне редко высказывались на этот счет, хотя я знал, причина была не в том, что я был превосходным руководителем (таких руководителей просто не существует). Я понял, что все решает доверие и время. Я упорно добивался их доверия, необходимого для свободной критики моего поведения без опаски с их стороны, что я в ответ на их замечания приму какие-то защитные или репрессивные меры. В конечном итоге они допускали небольшую критику в мой адрес, и если я на нее нормально реагировал, то в следующий раз они выдавали уже больше критических замечаний.

Но как только я установил этот канал обратной связи, я понял, что их точка зрения куда полезнее для моего самосовершенствования, чем отзыв моего непосредственного начальника. Разумеется, подобные взаимоотношения у меня складывались далеко не со всеми подчиненными, но многие люди рано или поздно стали отвечать на мои вопросы весьма полезными отзывами. Предложения по изменению порядка совещаний, вопросы, связанные с принятыми мною решениями или какие-нибудь другие замечания позволяли улучшать атмосферу наших следующих обсуждений хода совместной работы.

Во время каждого обсуждения я старался отличить критическое отношение к идее как таковой от критического отношения к человеку, который ее выдвинул.[74]То, что некто А согласился или не согласился с неким Б, еще не означает, что А критически относится к Б. Я хотел выработать в команде такое чувство взаимного уважения и доверия, которое позволило бы всем говорить то, что они думают, а также открыто, без обиняков, выражать свое несогласие. Этому в немалой степени способствует чувство юмора, а тон задает лидер, показывающий, когда уместно отпустить саркастическое замечание или над кем-то подшутить, а когда, может быть, обратить шутку на самого себя. Я твердо убежден, что лидер должен сам быть примером подобного поведения, останавливая тех, кто заходит слишком далеко, и предоставляя возможность всем желающим подключиться к этому процессу.

Это правило в полной мере распространяется и на конфликты и разногласия. Если сидеть в полном бездействии, не препятствуя развитию негативной ситуации, то вам не поможет никакая предоставленная или заслуженная власть. Вашей власти есть более достойное применение, чем прерывать глупые споры и не позволять высказываться тем, кто этим злоупотребляет. Когда несовпадение мнений превращается в личные нападки или для подкрепления решений в ход идут ложные аргументы, кому-то же надо прервать происходящее и поднять планку дискуссии. Если не относиться безучастно к подобному поведению, то всем сразу станет понятно: не стоит повторять подобное, поскольку мы этого не допустим.

Естественно, тут требуется задействовать еще одно золотое правило: настоящий лидер должен быть готов к тому, что другие могут оспорить его собственные неубедительные аргументы (и не преминут это сделать), как только он попытается воспользоваться ими. Лучшие из лидеров получают удовольствие от команды, которая связана интеллектуальными стандартами, позволяющими без опаски обсуждать даже их собственное поведение.