Читать книгу - "Долг. Мемуары министра войны - Роберт Гейтс"

Рассчитывать на успех в реализации новой стратегии в Ираке не стоило, если я не сумею затушить – или хотя бы локализовать – череду политических и бюрократических пожаров, то есть конфликтов с высокопоставленными военными, с конгрессом, со СМИ, с другими учреждениями, в том числе с Государственным департаментом и с разведывательным сообществом. Чтобы понять, каким образом это лучше сделать, я потратил много времени и энергии в свои первые месяцы на посту министра обороны. Как несложно догадаться, я также был полон решимости установить прочный контакт с нашими войсками, особенно с теми, кто находился на линии фронта. Их следовало убедить – не словами, а делами, – что министр обороны стоит за них горой и лично отстаивает интересы солдат и офицеров в Пентагоне и в Вашингтоне.

В Вашингтоне почти каждый мой рабочий день начинался с совещания с Хэдли и Райс в шесть сорок пять утра. А затем я погружался в круговорот деловых встреч, отнимавших поистине невероятное количество времени. В Белом доме привычный распорядок дня выглядел так: совещание со Стивом и Конди; совещание с ними же плюс Чейни; совещание с ними троими плюс директор Национальной разведки[27], директор ЦРУ и председатель Объединенного комитета начальников штабов; так называемые «встречи патронов» – этих встреч бывало буквально до тысячи, и все делали заметки (как правило, я старался держаться максимально тихо); наконец, рабочее совещание с президентом. И на всех встречах обсуждались рутинные вопросы. Если же случался кризис, количество совещаний возрастало – только и всего. Признаться, очень быстро меня такая практика начала раздражать: мы часто совещались по одному и тому же поводу, тратили гигантское количество времени, пытаясь добиться общего согласия. Некоторые совещания оказывались «пустышками», судя по отсутствию результатов; кроме того, нередко получалось, что президенту рекомендовать нечего: мнимые согласия, которых вроде бы достигали, скрывали под собой существенные расхождения во взглядах. У меня даже появилась присказка: порой мы так долго жуем жвачку, что она полностью теряет свой вкус. Я выпил колоссальное количество кофе, а кормили на совещаниях, особенно после обеда, не то чтобы обильно; вспоминаются разве что свежеприготовленные лепешки тортилья – с сырным соусом и сальсой. В общем, я откровенно скучал и злился – слишком, слишком часто.

В Пентагоне дела обстояли еще хуже. Рабочий день в кресле министра начинался с «дневного брифинга» в моем кабинете: мне излагали сводку основных событий за минувшую ночь и представляли перечень бюрократических проблем, требовавших решения; завершался день «экспресс-планеркой» за тем же круглым столиком Джефферсона Дэвиса: мы оценивали бюрократические достижения и зализывали раны. Этот столик был одной из трех старинных вещиц в моем кабинете. (В шутку я, бывало, говорил посетителям, что вещиц четыре, если считать меня самого.) Помимо столика Дэвиса позади моего стола располагался длинный стол, украшенный искусной резьбой и принадлежавший когда-то Улиссу Гранту[28]. А огромным столом для переговоров некогда владел генерал Джон Дж. Першинг[29]: этот стол распорядился перевезти в Пентагон из находящегося рядом с Белым домом Старого здания Исполнительного управления[30]второй министр обороны, пройдоха от политики Луис Джонсон[31]. Остальная часть кабинета была выдержана в стиле «позднего правительства»: кресла и диван коричневой кожи, изысканно освещенные яркими флуоресцентными лампами. На стене за моим столом висели два портрета – моих личных героев, генералов Джорджа К. Маршалла и Дуайта Д. Эйзенхауэра[32].

Роберт Рангел проводил как утренние, так и вечерние совещания; на последних присутствовали только мы двое и мой старший военный помощник. Среди всех моих знакомых Рангелу не было равных в умении владеть лицом, и потому, когда он начинал говорить, я понятия не имел, какую новость он собирается сообщить – хорошую (что случалось крайне редко) или что-нибудь этакое, от чего волосы встанут дыбом (это происходило регулярно). Остаток дня был заполнен видеоконференциями по защищенному каналу с боевыми командирами в Багдаде и в Афганистане, встречами с зарубежными коллегами (иногда с двумя или тремя в один день), совещаниями по бюджету или по различным программам вооружений; обсуждениями различных проблем с гражданскими сотрудниками и военными; совещаниями по текущим рабочим вопросам и по вопросам, которые представляли для меня особый интерес и которые я хотел контролировать лично (как правило, это касалось воинских частей в зонах боевых действий). Обедал я обычно один, чтобы помолчать хотя бы сорок пять минут за весь день. Чтобы перевести дух, я разгадывал кроссворд в свежем номере «Нью-Йорк таймс», одновременно поглощая сандвич. Плюс в течение дня приходилось постоянно отвлекаться на телефонные звонки, переговоры с конгрессменами и слушания в конгрессе. На многих, если не на большинстве, встреч и совещаний меня сопровождал Пэйс, а впоследствии Майк Маллен. Слайды PowerPoint стали моим настоящим проклятием на совещаниях в Пентагоне; такое впечатление, что без них никто в министерстве не способен докладывать о чем бы то ни было. Будучи директором ЦРУ, я запретил использование презентаций на совещаниях за исключением карт и графиков, но на посту министра обороны потерпел неудачу при попытке всего лишь сократить количество слайдов на брифингах. В ЦРУ мне по большей части удавалось урвать для себя час или около того в день, чтобы поработать в одиночестве над стратегией и планами. В министерстве обороны такого счастья не предвиделось. Продуманная тактика бюрократов – так заполнить время босса совещаниями, чтобы у него не осталось времени вмешиваться в дела или создавать сотрудникам проблемы. Очень хочется написать, что команда Пентагона преуспела в этой тактике, но правда в том, что на проведении многих совещаний настаивал я сам, чтобы иметь возможность отслеживать состояние важных для меня проблем либо надавить на старших руководителей, дабы они приложили дополнительные усилия по достижению поставленных мной целей.