Читать книгу - "Финансово-правовая безопасность для защиты себя, своих личных и бизнес-активов в условиях внешних и внутренних вызовов - Сергей Елин"



Четвертый принцип: опираться на цифры и факты. Сравнивая различные финансовые модели бизнеса, нужно математически вычислить экономические показатели каждой, в том числе налоговую нагрузку и затраты на обслуживание системы, отдельно высчитать и оценить риски (показать в цифрах, каковы будут последствия, если ситуация станет разворачиваться по негативному сценарию).

Пятый принцип: налоговое планирование должно четко сопрягаться с реальными бизнес-процессами с учетом того, что деловая цель первична, а налоговая экономия может быть только вторичной.

Шестой принцип: контролировать информационный поток. Важно правильно его формировать и для внешней, и для внутренней среды, начиная с информации, которая доносится до учредителей и сотрудников, заканчивая сведениями в рекламных материалах и СМИ. Причем важно также установить объем информации, к которой будут иметь доступ сотрудники каждого из уровней управления.

Седьмой принцип: брать во внимание внешнюю среду. Строить структуру с учетом внешних условий, определяющих состояние отрасли и рынка, принципов и методов, которым следуют конкуренты, текущей налоговой и фискальной политики.

Меняется мир, должен меняться и бизнес. И хочется, чтобы не было как в том анекдоте: «Мыши плакали, кололись, но продолжали грызть кактус».

Практика показывает, что построение юридической и финансовой структуры с целью обеспечить финансово-правовую безопасность окупает себя многократно.

Эта работа относится к превентивным мерам, которые позволяют:

• максимально снизить размер претензий со стороны контролирующих органов;

• повысить управляемость бизнеса;

• снизить риски споров между партнерами;

• сделать бизнес более защищенным и масштабируемым;

• создать такой бизнес, который можно передать по наследству.

ОЦЕНИТЕ ТЕКУЩИЕ РИСКИ И ПЕРЕХОДИТЕ НА НОВУЮ БЕЗОПАСНУЮ МОДЕЛЬ, КОРРЕКТНО УСТРАНИВ ПРОШЛЫЕ ОГРЕХИ. ЭТОТ ПРОЦЕСС ЗАНИМАЕТ ВРЕМЯ И ТРЕБУЕТ ВНИМАНИЯ, НО ОКУПАЕТ СЕБЯ С ЛИХВОЙ И ДАЕТ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА В РАЗВИТИИ.

Кейс: трансформация бизнеса с использованием принципа 3D-фокуса

Специфика бизнеса у всех разная, но проблемы в большинстве компаний, как правило, одни и те же. (Например, очень непросто найти подходящего человека на должность директора.) А если бизнес ведется от нескольких юридических лиц, то однотипных проблем становится больше в несколько раз плюс сложно контролировать происходящие в компаниях процессы. Отсюда идеи: а) пригласить команду, которая поможет держать весь процесс под контролем; б) объединить бухгалтерии и все остальные отделы, чтобы сэкономить и эффективно всем этим управлять.

Именно с такими мыслями однажды к нам обратился владелец нескольких бизнесов. Ситуация была следующей:

– Пять юридических лиц: три из них связаны между собой, два других работают полностью автономно. Компании заняты в абсолютно разных направлениях: работы по благоустройству, питомник по выращиванию растений, торговля, IT-сфера и арендный бизнес. В каждой компании у владельца – мажоритарный пакет акций.

Задача – создать управляющую компанию с целью:

– Улучшить управляемость бизнеса. Ведь за УК легче следить, чем за работой пяти компаний, и работу одной УК проще оцифровать.

– Отойти от операционки: вовлечь в развитие и управление всей группой компаний ключевых ее сотрудников и управленцев (всего порядка пяти – семи человек). В качестве мотивации дать миноритарный пакет в доле и принципиально пересмотреть KPI.

– Снизить затраты на содержание бэк-офиса. Для этого:

А. Передать УК все функции бухгалтерской службы, отделов маркетинга, рекламы, IT и продаж. То есть фактически реализовать идею так называемого инсорсинга и тем самым снизить издержки.

Б. УК должна работать на упрощенной системе налогообложения и платить в бюджет 6% с дохода. (Вместо того чтобы по трудовому договору нанять генерального директора и отдавать в бюджет 13% НДФЛ и взносы во внебюджетные фонды от 15 до 32%.)

– Решить вопрос нехватки топ-менеджеров, готовых быть генеральными директорами. (Кадровая проблема стояла очень остро: одних запугали субсидиарной ответственностью, поэтому они не хотели брать на себя риски, у других не хватало компетенции и управленческого опыта.)

Итак, наш клиент поставил задачу и считал, что решить ее будет достаточно просто: зарегистрируем компанию, переоформим туда всех сотрудников бэк-офиса (бухгалтеров, IT, рекламщиков, продажников), а по дороге решим, собрать их всех в одном месте или оставить там, где они сидят сейчас.

Стратегически его замысел был абсолютно правильным. Более того, он совпадал с общим для крупного бизнеса и госсектора трендом на инсорсинг (в противовес источникам аутсорсинга). При этом фактически план сводился к тому, чтобы быстро зарегистрировать новое ИП или ООО, начать на него платить, а с остальным разбираться по ходу. В этом месте нам пришлось остановить клиента и начать формировать для него новую картину мира в этом вопросе.

Трансформируя свой бизнес, нужно понимать следующее:

1. Задача по созданию управляющей компании многосоставная, а сама трансформация сложнее, чем может казаться на первый взгляд. Если не учесть аспекты финансово-правовой безопасности и не отдать приоритет реальным бизнес-процессам, то вместо налоговой экономии можно получить претензию по искусственному дроблению бизнеса.

2. Есть два варианта работы управляющей компании внутри группы:

• Первый: УК берет на себя функции исполнительного органа и фактически заменяет генерального директора. Информация в ЕГРЮЛ содержит наименование юридического лица или ИП вместо фамилии генерального директора.

В таком случае будет жесткая система контроля и максимум ответственности на УК, при этом задача о поиске генерального директора для каждого из юрлиц отпадает. И кроме того, со стороны группа компаний будет восприниматься как холдинговая структура.

• Второй: в каждой компании – свой директор (исполнительный орган), но есть договор между каждым юридическим лицом и УК, где прописаны аспекты управления и контроля.

Это более гибкая конструкция, ведь на УК в данном случае лежит меньше ответственности. Минус в том, что не всегда хватает директоров и т. д.

Нужно взвешивать плюсы и минусы в этой части (опять же с учетом упомянутого выше принципа 3D-фокуса) и выбирать, какая форма будет лучше в вашем случае.

3. Управляющая компания действительно должна выполнять все заявленные в договоре функции, причем за счет собственных материально-технических ресурсов (то есть их должно быть достаточно). К примеру, если по договору УК ведет кадры, то кадровик должен фактически быть оформлен в УК, а не в компании, которой она оказывает услуги. И конечно, УК не должна по договору выполнять те же функции, что и штатные службы компании.

4. Нужно менять не только юридическую структуру бизнеса, создавая новое юрлицо или ИП и переводя в него сотрудников. Необходимо серьезно изменить организационную и финансовую структуру компаний, все бизнес-процессы и документооборот.

В частности, скорее всего, нужно будет выстроить новую организационную структуру, взяв за основу матричный принцип подчинения в виде вертикальных и горизонтальных управленческих связей. Например, бухгалтер, который работает с первичной документацией, будет