Читать книгу - "Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план - Рэнди Комисар"

268

работы в сфере мобильной связи в Европе, подкрепленный интересом и любовью к Африке, подтолкнул его к шагу, который изменил не только ландшафт, но, возможно, и экономическую ситуацию этого района.

Ибрагим вырос в Египте, учился на инженера в Великобритании. Свою карьеру в телекоммуникационной сфере он начинал в British Telecom (ВТ). В 1989 году он уволился из ВТ и основал Mobile Systems International (MSI), собственную телекоммуникационную консалтинговую компанию, которая помогала растущей мобильной индустрии проектировать свои сети.42

В конце 1990-х годов компания сменила политику, переключившись с консультирования на мобильные телефонные операции на рынке стран Африки южнее Сахары. Ибрагим вспоминает, как это было: «В 1990-е годы сфера мобильных телекоммуникаций больше напоминала Дикий Запад: все дрались за лицензии. Но никто не хотел идти в Африку: там царили страх, невежество, тревоги. И все это частично можно было понять».43 Но сам он думал иначе: «Я понял, какое негативное представление сложилось в мире об этом регионе. Поскольку я сам из Африки, то прекрасно представляю себе все каждодневные трудности, с которыми приходится сталкиваться ее жителям. Но при этом мне казалось, что люди преувеличивают риски, что между их представлениями и реальностью лежит огромная пропасть».44

Возможности — да, но сможет ли модель выручки Celtel привлечь пользователей?

Ибрагим видел в африканском рынке колоссальный потенциал. Согласно его внутреннему убеждению, должен был найтись способ предлагать мобильную телефонию местному населению и извлекать из этого прибыль. Именно такая задача стояла перед ним. Первый вопрос, на который предстояло ответить Ибрагиму и его команде, был связан с моделью выручки: «Как убедить людей отдавать часть своей и без того мизерной заработной платы?»45 Он нашел интересный аналог. В Кении рабочие придумали, как покупать пиво в конце трудовой

269

недели. Они позволяли себе эту роскошь вне зависимости от дохода. Ибрагим подумал: «Если кто-то готов платить за пиво в конце недели, то люди с аналогичным доходом вполне могут захотеть выделить небольшую сумму, чтобы общаться по телефону».46

Ибрагим принялся раздумывать, как использовать денежнопивной феномен, сделав пользование телефонами таким же доступным и недорогим, как бутылка Tusker Lager. Вместо того чтобы предлагать месячные тарифы с фиксированной оплатой, как обычно делается в большинстве стран, Ибрагим остановился на варианте предоплаты.

Его внутреннее убеждение сводилось к следующему: вместе с простым, но разумно недорогим мобильным телефоном (еще один антипод, поскольку на Западе мобильные телефоны предоставлялись «бесплатно» в нагрузку к месячному тарифу и контракту на определенный срок) клиенты будут приобретать скретч-карты предоплаты с тем количеством минут разговора, какое они могут себе позволить в конце недели.'Когда минуты истекут и пользователи заработают еще немного денег, они смогут приобрести еще одну карту.

Давайте пока оставим модель выручки Celtel и рассмотрим ее операционную модель. В конце концов, операционная модель во многом зависела от сотовой системы связи, которую компании пришлось выстроить с нуля.

Операционная модель Celtel

Помимо удобства для абонентов, стратегия, предусматривающая предоплаченный сотовый телефон и контракт без жестких сроков, имела куда более масштабные последствия. Она сократила расходы операционной модели, поскольку не было нужды в дорогой биллинговой системе и в отправлении телефонных счетов. Да и почтовые службы в Африке южнее Сахары работали из рук вон плохо! И это означало, что в выгоде останутся даже те клиенты, которые будут тратить небольшие деньги, в отличие от клиентов на Западе, для которых стоимость включенных телефонов повышала планку рентабельности.

С целью дальнейшего укрепления операционной модели Ибрагим решил использовать одну беспроводную технологию GSM, применявшуюся в Европе, — так же как Southwest Airlines, Ryanair и Go использовали только один самолет Boeing 737. Данное решение обеспечивало взаимодействие среди абонентов и стран и снижало операционные расходы.

Но трудности на этом не закончились. Лицензии операторам сотовой связи выдавали правительства, рассчитывающие на определенную мзду. К тому же абоненты не могли звонить, пока не будет функционировать мобильная сеть: мобильные вышки, коммутаторы, сетевой операционный центр и так далее. Инвестиционной модели Ибрагима предстояло привлечь средства для покупки лицензий и внедрения беспроводной системы.

В данном случае речь шла о двух внутренних убеждениях. Во-первых, можно ли привлечь достаточный объем капитала для создания и расширения бизнеса, столь тесно завязанного на инфраструктуре, на таком рискованном рынке? Во-вторых, захотят ли африканские потребители расставаться с частью своих «пивных» денег, приводя в действие данную бизнес-модель?

Инвестиционная модель Celtel

Как раз тогда, когда Ибрагим начинал завоевание Африки, многие правительства стран южнее Сахары открывали телефонные рынки, предлагая операторам лицензии по более низким ценам, чем в Европе. Джонатан Ньюман, руководитель другого оператора сотовой связи, говорил: «Правительства понимали, что в силу более низких прибылей ни одна бизнес-модель не будет реализована, если они станут взимать большую плату за лицензию».47 Ибрагим убедил западных инвесторов вложить деньги в его компанию, невзирая на риски, и извлечь выгоду из более низких цен.

Разжившись деньгами инвесторов, Ибрагим принялся скупать столько лицензий, сколько мог.48 В 1998 году вместе с командой он приобрел лицензию на осуществление деятельности в Замбии, Конго

и Сьерра-Леоне. К 2000 году добавились Малави, Габон, Чад, Демократическая Республика Конго, Буркина-Фасо, Нигер и Уганда. Камиэль Кут, финансовый директор компании, резюмировал: «Сейчас мы делаем то же, что Vodafone делала в начале 1990-х годов, один в один: собираем лицензии и строим бизнес с нуля».49 В 2004 году компания сменила название на Celtel и приобрела лицензию в Кении, стране с крупнейшей в Восточной Африке экономикой. К 2006 году компания владела лицензиями более чем в двенадцати странах, добавив в свой список Танзанию, Нигерию и Мадагаскар.

Риск приобретения в такой короткий срок такого большого количества лицензий задолго до проверки гипотезы «пивных» денег несколько смягчался ценностью активов, которые представляли собой эти лицензии, — правом вести бизнес в той или иной стране. Это классический аналог, введенный в действие в XIX веке железнодорожными магнатами и перенимаемый другими сферами, включая кабельное и спутниковое телевидение. Частные строители аэропортов в Индии идут сегодня тем же путем, возводя аэропорты в обмен на часть будущей выручки — от всего, начиная с проходных и пассажирских пошлин и заканчивая покупками в магазинах беспошлинной торговли.

Модель «пивных» денег себя оправдала «А что с “пивными” деньгами? — спросите вы. — Станут ли африканцы, получающие несколько долларов в день, тратить свои кровные денежки на мобильные разговоры?» Давно ждавшее возможности общаться друг с другом, африканское население набросилось на предложения Celtel.

Мартин Питерс, исполнительный директор Celtel, вспоминает: «Люди зачастую не понимают, что в Африке мобильным телефонам нет особой альтернативы, кроме путешествий, сопряженных с определенной опасностью. Поэтому даже для людей с невысоким доходом мобильные телефоны могут стать целесообразным вариантом».50 Так же как жители Кении, которые находили деньги на пиво, жители стран южнее