Читать книгу - "Мои годы в General Motors - Альфред Слоун"

основные политические решения. Одно из них касалось объема нашего производства в военное время. Мы пришли к выводу, что поскольку General Motors располагает примерно 10 % производственных мощностей страны по выпуску изделий из металла, в военное время корпорация должна взять на себя обязательства по производству примерно такой же доли вооружений. Теперь трудно сказать, могли ли мы достичь этой цели. Во время Второй мировой войны правительство Соединенных Штатов в совокупности потратило на вооружения 150 млрд долл. Объем продаж военной техники General Motors составил 12 млрд долл., что соответствует 8 % от общего объема. Однако я считаю, что наши издержки были ниже, чем издержки среднего военного подрядчика при производстве аналогичных продуктов.

Другое базовое решение комитета по выработке политик касалось формы нашей организации в военное время. Три члена комитета – Уилсон, президент корпорации; Брэдли и Хант, исполнительный вице-президент, – составили триумвират для управления всеми политиками в сфере производства. Позднее, в 1942 году, мы официально учредили комитет по военному администрированию, отвечающий за все наше военное производство того времени. В состав комитета входило двенадцать человек (впоследствии это число увеличилось до четырнадцати), включая триумвират, который оставался высшим исполнительным органом.

В это же самое время мы пришли к заключению, что наша базовая организационная политика – «децентрализованной ответственности с координированным управлением» – должна оставаться в военное время такой же, как и в мирное. В ее основе лежала гибкость. Это решение подразумевало, что во время войны главная ответственность за выполнение контрактов, ценообразование и производство по-прежнему будет лежать на каждом отдельном подразделении корпорации, действующем, разумеется, в соответствии с нашими общими политиками. Решение также означало, что наша система корпоративной интеграции, в соответствии с которой различные подразделения взаимодействовали между собой, будет сохранена. Эта система внутренних договоров в условиях военного времени работала очень эффективно, несмотря на то что требовала больших усилий по координации. К примеру, комплектующие к танку M-24, который компания Cadillac начала производить в 1944 году, поставлялись семнадцатью другими подразделениями.

Наша основная задача в 1942 году была – трансформировать крупнейшую в мире автомобилестроительную компанию в крупнейшего в мире производителя военной продукции.

Мы также решили, что будем продолжать главным образом полагаться на внешних субподрядчиков. В мирное время у нас были деловые отношения с 13,5 тыс. поставщиков. Во время войны это число постепенно росло, и на пике нашего производства военного времени в 1944 году мы использовали производственные мощности 19 тыс. субподрядчиков.

Еще одно политическое решение, принятое с целью повышения эффективности нашего производства, было связано с передачей заводов и оборудования, имеющихся в составе корпорации, а также не принадлежащих ей. За годы войны почти 5 тыс. машин и механизмов, принадлежащих General Motors, и почти 2 тыс. машин и механизмов, принадлежащих государству, были переданы из одного подразделения в другое. Мы отдали в аренду другим корпорациям несколько наших заводов, чтобы повысить эффективность их использования. Сами мы брали в аренду многие другие предприятия на различные сроки. (В начале 1945 года 18 из 120 наших заводов в США были взяты в аренду у правительства, а еще шесть – у других компаний.)

Следует упомянуть еще одно очень важное решение, принятое в 1940 году. Мы постановили, что General Motors нужно стремиться получать заказы на наиболее технически совершенные и сложные в производстве изделия.

Как уже отмечалось, бо́льшая часть продукции военного назначения, которую мы выпускали, была для нас совершенно новой. Однако проблема была связана не только с производством. В то время военная техника и наука развивались настолько быстро, что нам также приходилось заниматься конструированием и модернизацией большей части производимого нами оборудования. Ближе к концу войны мы подготовили перечень всех продуктов General Motors военного назначения, конструкция которых была изменена по сравнению с первоначальной. Итак, каким же оказалось долевое соотношение разных видов продукции военного назначения от чистого объема заказов за 1944 год?

20 % составляла продукция военного назначения, разработанная General Motors в сотрудничестве с вооруженными силами: легкие, средние и тяжелые танки, противотанковые системы, бронеавтомобили, авиационные двигатели и пропеллеры, а также амфибии Duck. 34 % изделий были разработаны другими компаниями, но содержали значительные усовершенствования в конструкции или в технологии производства, сделанные General Motors. Это, в частности, касалось пулеметов Браунинга 30-го и 50-го калибров, карабина М-1, истребителя Wildcat и самолета-торпедоносца Avenger.

17 % занимала продукция General Motors мирного времени, которую можно было переделать для военного применения, например грузовики, дизельные двигатели и электрооборудование.

13 % – это продукция General Motors мирного времени, которую без значительных изменений в конструкции можно было адаптировать для военного применения, например гражданские грузовики, некоторые модели бензиновых дизельных двигателей, шарикоподшипники и свечи зажигания.

15 % составляла военная продукция, разработанная другими компаниями и производимая General Motors с Pratt & Whitney без внесения серьезных конструктивных изменений, например авиационный двигатель, сборочные узлы бомбардировщиков B-29 и B-25, а также боеприпасы.

Эти цифры показывают, что из всей продукции военного назначения, которую General Motors производила во время войны, по меньшей мере 72 % было разработано собственно General Motors. Информация в таблице 20.1, основанная на данных поставок по состоянию на 1945 год, наглядно характеризует большое разнообразие нашей продукции военного назначения.

ТАБЛИЦА 20.1

При изучении таблицы становится очевидной еще одна наша большая проблема: постоянные изменения номенклатуры продуктов в течение всей войны. Частично такие изменения были вызваны быстрыми темпами морального старения всех вооружений. В 1944 году Военное министерство сообщило, что «ни одно оружие не используется в том же виде или с той же конструкцией, как до Перл-Харбора». Частично последовательные изменения в номенклатуре выпускаемой нами продукции были вызваны боевыми требованиями со стороны наших вооруженных сил. Планирование производства при подобных обстоятельствах представляет собой невероятно сложную задачу. Рассмотрим типичную ситуацию. В январе 1945 года наше подразделение Delco Products, которое помимо всего прочего производило стойки шасси для бомбардировщика В-24, сообщило, что в апреле необходимо выпустить 95 комплектов стоек. В феврале план выпуска на апрель неожиданно был увеличен до 285 комплектов. В марте апрельский план был урезан до 60 комплектов. 1 апреля план снова был увеличен до 120 комплектов. Фактический объем выпуска за апрель составил 85 комплектов, что оказалось на удивление близко к последнему целевому показателю, если учесть те проблемы с планированием, с которыми пришлось столкнуться компании Delco Products.

Несмотря на эти трудности, в целом наши планы выпуска соответствовали условиям контрактов. Чтобы высшие руководители корпорации могли контролировать данные о выпуске продукции, мы разработали два вида отчетов о выполнении производственных планов, которые регулярно составляло каждое из подразделений. Первый