Читать книгу - "McDonald's. Как создавалась империя - Рэй Крок"

Мы с Джейн продали дом в Вудлэнд-Хиллс и перебрались в Беверли-Хиллс. Впрочем, дома я проводил мало времени, потому что когда бизнес растет с такой скоростью, с какой он рос в 1963 году, на личные интересы почти не остается времени. Все предшествующие строительные рекорды мы побили, открыв в 1963 году 110 ресторанов. А на следующий год мы побили еще один рекорд, получив чистую прибыль в 2,1 миллиона долларов при валовом доходе в 129,6 миллиона. Я стал совершать регулярные рейсы между Лос-Анджелесом и главным офисом корпорации и проводил полмесяца в Калифорнии и полмесяца — в Чикаго.

Мне пришлось взвалить на себя дела в главном офисе не только потому, что бизнес начал расти с бешеной скоростью. Дело в том, что Гарри отстранился от ежедневного руководства и все свое время посвятил изучению вопроса о том, как можно вывести акции компании на фондовую биржу.

Гарри и Дик Бойлэн уже обсудили возможность слияния с некоторыми крупными корпорациями — такими как Consolidated Foods, Holiday Inns и United Fruit. В те времена слияния были в моде. У слияния с уже акционированной компанией в сравнении с самостоятельным акционированием было множество преимуществ. Впрочем, все эти разговоры не шли далеко, потому что единственным условием, которое поставили бы при слиянии Гарри и я, было бы сохранение McDonald’s как компании.

Причиной, по которой мы хотели акционироваться, было не только желание увеличить капитал, но и получить определенные фонды. Когда мы привели в движение эту гигантскую машину по сбору денег, она стала работать с фантастической скоростью. Но получавшиеся средства мы не раздавали в виде дивидендов, а вкладывали опять, чтобы расширение компании не замедлялось.

Итак, Гарри проводил целые дни в беседах с банкирами, брокерами и юристами. Я же изо всех сил старался децентрализовать структуру управления корпорацией. У нас к тому времени было уже 637 ресторанов, и контролировать их работу из чикагского офиса стало неподъемной задачей. Я всегда считал, что ответственность надо переносить на самый низовой уровень, и хотел сделать так, чтобы решения, касавшиеся повседневной работы, принимались в самих ресторанах и люди не ждали бы указаний из главного офиса.

Гарри не разделял моих взглядов. Он, наоборот, стремился к более строгому централизованному контролю, более авторитарной системе управления. Я же считал, что ответственность надо перекладывать на плечи непосредственных исполнителей. Конечно, в итоге иногда будут приниматься ошибочные решения, однако другого способа поощрять инициативных людей и помогать им расти нет. Без этого они просто задохнутся, а лучшие из них перейдут на работу в другие места. Я отлично это знал по опыту работы в Lily Tulip Cup под началом Джона Кларка, поэтому считаю, что в области корпоративного управления действует правило «чем меньше, тем больше». Сегодня McDonald’s — это наименее централизованная корпорация таких размеров из всех, которые я знаю, и вы едва ли где-то еще найдете столь довольных работой, столь трудолюбивых и столь уверенных в себе руководителей.

Для решения проблем с управлением корпорацией я предложил разделить страну на регионы. Их должно было получиться пять, но поначалу мы решили выделить лишь один регион западного побережья Америки, составленный из четырнадцати штатов, поскольку бизнес в этих штатах рос быстрее, чем в остальных, и управлять ими из Чикаго было труднее всего. Первым региональным менеджером я назначил Стива Барнса.

Стив в 1961 году перешел в McDonald’s из компании Лу Перлмана, в которой занимался продажей нам бумажной продукции. Впервые я обратил на него внимание в 1962 году, когда он проделал новаторское исследование о методах приготовления картофельных чипсов. Это исследование он провел на пару с Кеном Стронгом, который сегодня возглавляет нашу лабораторию пищевых исследований в Калифорнии.