Читать книгу - "Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели"

Успех Apple I и Apple II заставил Стива слишком сильно поверить в непререкаемость своих технических суждений. Он принял целый ряд неверных решений, от которых впоследствии было крайне сложно отказаться. Самым важным из них было решение о том, что Apple III, достаточно большой по размерам и оставлявший довольно мало свободного места на обычном офисном столе, должен был работать абсолютно бесшумно — что предполагало отсутствие внутреннего вентилятора охлаждения. Это значительно затормозило процесс, поскольку инженерам пришлось ломать голову над созданием конвекционных токов, отводящих тепло от материнской платы (на которой располагались все полупроводниковые чипы) и из блока питания. При отсутствии вентилятора эти компоненты раскалили бы внутренности небольшого компьютера, как печь для пиццы. Со временем инженеры додумались использовать сам корпус компьютера в качестве теплоотвода, позволяющего выводить и рассеивать тепло; однако в этом случае корпус пришлось бы делать из литого алюминия. С одной стороны, этот материал служит хорошим проводником тепла, а с другой — значительно увеличивает издержки и усложняет производство.

Работа над Apple III буксовала не только из-за требований Стива. Поскольку компания хотела заинтересовать людей, ранее покупавших Apple II, ей было нужно убедиться в том, что его программы, созданные для предшественника, совместимы и с его преемником. Подобная «обратная совместимость» оказалась сложнее, чем представлял себе Стив. Он неустанно понукал бедных инженеров. Для него не имела значения степень сложности поставленных задач. Привыкнув к волшебной способности Воза лихо рушить старые границы и преодолевать технические препятствия, он ожидал того же от новых разработчиков оборудования и программистов. Но увы — не все рождаются Возами.

* * *

Недовольство Джобса разными досадными «проволочками» понять можно. Он был провидцем. В наши дни это слово часто употребляют всуе, особенно в Кремниевой долине, однако к Стиву оно применимо в полной мере. Без преувеличения, этот дерзкий парень обладал способностью видеть происходящее за углом, совмещать идеи и создавать нечто непостижимое уму других. Он поставил перед собой непростую задачу — стать не просто провидцем, но эффективным провидцем. Именно такая постановка вопроса превращает мечтателя в рационального, а порой и беспощадного преобразователя.

За несколько недель до своей поездки в «Сад Аллаха» в конце 1979 года по настоятельной рекомендации Билла Аткинсона, Джефа Раскина и нескольких других технических сотрудников Apple Стив решил ознакомиться с работой известного компьютерного ученого по имени Алан Кэй и некоторых других инженеров в исследовательском центре Xerox Corporation в Пало-Альто, всего в 20 минутах езды от Купертино. Этот центр, известный в то время под аббревиатурой PARC, стал знаменитым благодаря разработке концепций, легших в основу ряда важных технологий, в том числе локальных сетей Ethernet, видеомониторов с высоким разрешением, лазерной печати и объектно-ориентированного программирования. Тем летом Xerox присоединилась к нескольким венчурным инвесторам, сделавшим второй транш инвестиций в Apple в размере 7 миллионов долларов (в качестве условия сделки Стив продал инвесторам акций на 1 миллион долларов). В обмен на уступку компания согласилась продемонстрировать представителям Apple свои самые продвинутые технологии, или, как любят говорить обитатели Кремниевой долины, «открыть кимоно»^[12]. Этот визит стал для Стива настоящим откровением, поскольку технология PARC представляла собой визуальное воплощение всего, чем, по его убеждению, могли и должны были стать компьютеры.

Именно в PARC Стив и «делегация» из Apple впервые увидели технологии, которые потом легли в основу Lisa и Macintosh, а со временем и всех персональных компьютеров. Им показали компьютер, экран которого напоминал лист белоснежной бумаги (а не был традиционно черным). Более того, этот экран имел точно такие же размеры, как стандартный лист бумаги, — 8½ дюйма в ширину на 11 дюймов в высоту. Черные символы, проецировавшиеся на него, отличались такими четкостью и яркостью, что казались напечатанными на машинке. Символы были «растровыми» — это значило, что каждый пиксель экрана следует своим собственным инструкциям из компьютера. Радикально новая технология обеспечивала разработчикам полный графический контроль над монитором. (В прежние времена они могли лишь помещать на черном экране довольно старомодные белые, зеленые или оранжевые символы. И, конечно, речь даже не шла о каких-либо графических образах, за исключением созданных из тщательно расставленных групп стандартных символов.) Эти растровые символы знаменовали собой революцию — теперь экран мог также отображать и содержимое цифровых устройств хранения данных с помощью графических «иконок» (небольших символов размером меньше почтовой марки). Каждая иконка обозначала документ, который можно было поместить «внутрь» картинки папки с помощью странного устройства, которое «гики» из PARC называли «мышь». Эта мышь также использовалась для перемещения курсора на экране в процессе создания или редактирования документа. Чтобы удалить файл или папку, их просто бросали в мусорный ящик с помощью той же мыши. Словом, красота, а главное — такой же прорыв, как переход от немого к звуковому кино.

Исследователи из PARC отлично понимали всю важность этого открытия и были встревожены тем, что Xerox, по сути, заплатила много денег за получение Джобсом и другими посетителями из Apple доступа к столь радикальной и новой технологии. Они совершенно справедливо опасались последствий этого визита. Высшее руководство Xerox было не особенно заинтересовано в создании полноценного компьютера; скорее, оно хотело создавать более качественные копиры, а может быть, и специальный текстовый редактор, призванный конкурировать с Wang. Xerox создала свой собственный компьютер, использовавший технологию PARC, лишь к 1981 году. Это интригу­ющее устройство под названием STAR продавалось не отдельным потребителям, а компаниям как часть сетевой системы, состоявшей как минимум из трех стационарных компьютеров. Каждый стоил около 16 тысяч долларов. Хотя эта система представляла собой довольно добротный для своего времени микрокомпьютер, клиенты жаловались на то, что за минимальный набор офисных операций приходится выкладывать не меньше 50 тысяч долларов. Детище Xerox так и не получило популярности на рынке.

Стив понимал, что Xerox GUI может стать основой чего-то очень амбициозного и очень важного лично для него. Визуальная иконография на экране превратила сложные вычисления в рутинную, доступную всем информацию. Имеющиеся в то время компьютерные интерфейсы представляли собой набор команд-заклинаний и типографических символов, ассоциировавшихся для пользователей с бранными словами. При замене этих команд визуальными иконками, которые легко управлялись мышью, пользователь чувствовал себя настолько комфортно, будто читал книгу в кресле или участвовал в приятной беседе. Это целиком отвечало главной цели Стива — созданию по-настоящему персонального компьютера для обычных людей. У него даже имелась особая метафора для такого компьютера — «велосипед для мышления». Из PARC Джобс вышел, без преувеличения, другим человеком. Именно эти технологии он и хотел дать каждому человеку в мире!