Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА НА СТАДИИ «ИЗМЕРЕНИЕ»

К сожалению, многие из тех, кто работает в сфере услуг, имеют исключительно негативный опыт работы с данными. Они привыкли, что цифры являются поводом для упреков за низкую эффективность работы или причиной для наказаний тех, кто работает недостаточно продуктивно, факты же используются для оправдания увольнений или сокращений, а статистику применяют лишь для подтверждения несостоятельных аргументов. Поэтому когда команды впервые займутся сбором данных, будьте готовы к определенному недоверию и осторожности. Как и в большинстве случаев, когда речь идет о людях, решить проблему помогут обмен информацией и активное вовлечение: попросите сотрудников помочь вам решить, какие данные следует собирать и почему, как они будут использоваться, обращайтесь к ним за советом при разработке листков регистрации данных или в ходе самого сбора данных и т. д.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Цель стадии «Анализ» — осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе стадии «Измерение», и использовать эти данные для подтверждения первопричины задержек, потерь и низкого качества. Сложность задачи, с которой сталкиваются все команды на стадии «Анализ», состоит в том, что, делая выводы о первопричинах проблем, следует исходить не только из своего опыта и представлений, но и придерживаться данных. Наиболее распространенными инструментами на стадии «Анализ» являются те, что позволяют выявить и исследовать причинно-следственные взаимосвязи (анализ по методу «5 почему», диаграммы причинно-следственных связей, диаграммы разброса, планирование эксперимента и т. д.).

ИНСТРУМЕНТЫ СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Инструменты обработки данных, которые используются на стадии «Анализ», имеют два основных назначения — дать команде возможность осмыслить собранные данные и выявить закономерности, указывающие на фундаментальные или коренные причины, которыми предстоит заниматься на стадии «Совершенствование».

Точечная диаграмма

Точечная диаграмма представляет собой простой инструмент, позволяющий установить, существует ли взаимосвязь между двумя наборами данных. Например, коррелирует ли «отставание в работе» с «долей ошибок при вводе данных в компьютер»? Точечные диаграммы дают прекрасное визуальное представление о том, связаны или не связаны потенциальные входы с целевыми выходами процесса и какова эта связь. Часто достаточно визуального представления для подтверждения или выбора конкретного способа действий, например, следует ли применять специальные контрмеры к потенциальной причине. При необходимости количественно оценить степень взаимосвязи между двумя факторами используются более точные методы, например, регрессионный анализ (см. рис. 11.8 и книгу «Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства», с. 243–244).

Рис. 11.8. Точечная диаграмма

На диаграмме разброса команда ищет закономерности, чтобы определить, существует ли корреляция между двумя факторами. Данная диаграмма показывает «отрицательную корреляцию» — чем больше «опыт торгового агента», тем меньше «продолжительность звонка». Иными словами, у неопытного торгового агента на телефонный звонок уходит больше времени, чем у его более опытных коллег.

АНАЛИЗ ПОТЕРЬ ВРЕМЕНИ: АНАЛИЗ СЛОЖНОСТИ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ

Одна из основных идей метода «бережливое производство + шесть сигм» заключается в том, что медленные процессы — дорогие процессы. В большинстве процессов на создание добавленной ценности уходит 5 % всего времени обработки (бланков, звонков, заявок), а остальное время тратится на ожидание, переработку и т. д. Увеличив время создания добавленной ценности на 20 %, можно сократить объем работы, не добавляющей ценности (и затраты), на 20–50 %. Как добиться столь значительного увеличения времени создания добавленной ценности в процессе? Следует также учесть, что 80 % задержек порождается небольшим числом всех потерь времени. Выявив эти потери времени, можно наметить проекты, которые повысят эффективность цикла на 20 % и выше, а значит, обеспечат значительный результат — как правило, это повышение операционной прибыли (от выручки) на 5 % и сокращение объема незавершенного производства на 50 %.

Обученный «черный пояс» может помочь команде составить карту потока создания ценности, чтобы рассчитать минимальный объем партии, выявить скрытые потери времени и т. д. Как рассказывалось в главе 4, в качестве дополнения к вычислениям вручную для составления карт сложности потока создания ценности можно использовать специальное программное обеспечение. Оно связывает традиционное планирование мощности, которое, вероятно, уже используется вашей компанией, и новые информационные потребности, связанные с проектами метода «бережливое производство + шесть сигм».

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР НА СТАДИИ «АНАЛИЗ»

Самой сложной задачей, связанной с людьми, на стадии «Анализ» является то, что большинство членов команды не знакомы с инструментами анализа данных и им предстоит учиться работать с ними. Здесь неоценимое значение имеет квалифицированное руководство опытного «черного пояса» или иного инструктора, особенно если его подход позволит команде выполнить данный анализ самостоятельно.

ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТАДИИ «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ»

Единственной целью стадии «Совершенствование» служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты и т. д., связанные с потребностями клиента, которые выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование» процесса DMAIC, включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.

В компании Lockheed Martin разработали собственную версию матрицы решений, которую здесь называют «диаграммой ВО-ВО» (PICK chart). Команды считают ее весьма полезной для определения приоритетных идей для внедрения (см. рис. 11.9).

Рис. 11.9. Пример диаграммы ВО-ВО (Lockheed Martin)

Диаграмма ВО-ВО помогает команде систематизировать идеи решений и определить их приоритетность за счет распределения их по четырем категориям: «Внедрить», «Обдумать», «Возможно», «Отвергнуть». На графике видно, что множество идей внедрить несложно, и они обеспечат значительную отдачу — все они попадают в категорию «Внедрить». Четыре идеи имеют высокую окупаемость, но их внедрение может оказаться сложным, поэтому они попали в категорию «Обдумать» (команде следует рассмотреть эти идеи еще раз — действительно ли они обещают высокую отдачу? Нет ли возможности добиться тех же результатов иными способами?). Лишь одна идея имеет невысокую отдачу, поэтому она попала в категорию «Возможно», и ни одна из идей не попала в категорию «Отвергнуть». Следующий этап представляет собой составление графика, согласование со спонсором, решение вопросов финансирования проектов, единодушно отобранных командой, внедрение проектов и наблюдение за внедрением.