Читать книгу - "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв"
Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв' автора Николай Рысёв прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!
467 0 19:46, 21-05-2019Аннотация к книге "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Так вот, когда наступает кризис, тогда и можно говорить о лидерстве по гамбургскому счету!
Итак, как же лидеры реагируют на кризис? Зададим вопрос шире. А как, вообще, руководители и компании реагируют на кризис? Вот, какие варианты возможны:
1. Затаиться, переждать, ничего не делать.
2. Пробовать все возможное, активность ради активности.
3. Делать то, что делается, плыть по течению, работать в обычном режиме.
4. Сделать простое и сиюминутно эффективное (к примеру, демпинг).
5. Сделать очевидное и эффективное в среднесрочном периоде (к примеру, снизить затраты).
6. Воспользоваться кризисом для решения старых, накопившихся вопросов.
7. Избирательно искать новые возможности во время кризиса.
8. Предпринять стратегию наступления.
9. Героические поступки.
Девять стратегий поведения в кризисных обстоятельствах. Первые четыре стратегии реагирования могут привести как к положительным результатам, так и к серьезным потерям, и даже к краху. Пять остальных, так или иначе – продуктивны, рано или поздно они могут привести к позитивным изменениям в вашем деле. Но есть еще пять, чаще всего деструктивных (за некоторым исключением) способа поведения:
10. Все бросить, оставить пост.
11. Устроить пир во время чумы.
12. Официально забрать деньги и сбежать.
13. Разбой, грабеж и воровство.
14. Рубить всем головы.
А теперь разберем все по порядку, снабдив большинство (если быть точным, то восемь) реакций выступлением руководителя, так сказать, лидерской залихватской речью, которую мы так хорошо и детально (и вне всяких сомнении, результативно) рассмотрели в предыдущей главе.
Рис. 61. Реакции людей и компаний на кризис
Предлагаю вам, как часто мы это делаем, сыграть в игру: вы читаете мой пример высказывания руководителя и затем говорите, какая риторическая фигура там используется. А в конце этой главы вы сможете сверить свои ответы с правильными.
Для тех, кто предыдущую главу не читал, предлагаю другую игру: ответьте, пожалуйста, на вопрос, есть ли еще способы реагирования на кризисные ситуации, кроме вышеперечисленных? Ответ присылайте по адресу recont@recont.ru. Первым пяти участникам конкурса, которые пришлют разумные и толковые версии (подчеркиваю, толковые!), полагается приз – моя новая книга «Активные продажи-3».
К делу!
Стратегия неплохая, но долго она работать не может. Обстоятельства сильнее нас, особенно во время кризиса. Это как спрятаться в ближайшем магазине, если внезапно пошел дождь. Разумеется, какое-то время можно подождать. Но проходит 15–20 минут, а дождь не перестает идти, и тогда вы либо покупаете зонт в этом же магазине (о, чудо!), либо идете покупать его в другом магазине, либо мокнете под дождем, добираясь до нужного места (или бежите до своей машины).
В бизнесе затаиться можно на достаточно короткое время, к примеру, на пару-тройку недель (иногда на пару-тройку дней, иногда на пару-тройку часов, иногда на пару-тройку минут). Затем нужно двигаться. А иначе вы рискуете быть подмятыми неумолимыми обстоятельствами.
Итак, всех прошу внимательно слушать! Буду говорить сразу по существу! Грянул гром, сейчас реальный кризис. Нам нужно понять, что делать. И знаете, что мы будем делать? Ответ прост. Мы сейчас ничего не будет делать! Затаимся и попытаемся понять, что сейчас более оптимально, что нужнее всего. 2–3 недели наблюдаем, затем принимаем решение, что делать дальше. Если я спустя 3 недели буду настаивать на том, что еще нужно время для понимания ситуации, не верьте мне. Вы должны давать мне предложения по выходу из кризиса, чтобы я вам ни говорил в ответ. Это понятно?
Итак, мы наблюдаем, и из наблюдения делаем выводы, а выводы нас приводят к активным действиям.
Стратегия кажется достаточно целесообразной, если вы применяете ее не к компании в целом, а к отдельным направлениям. К примеру, агентство недвижимости во время кризиса не предпринимает никаких активных действий в отношении развития ипотечного направления. Не то, чтобы эта деятельность закрывалась, нет. Просто делается пауза на некоторое время. Надо подождать, пока уляжется буря в банковской сфере, посмотреть на изменения в законодательстве и дождаться окончания потребительского оцепенения.
Как вы помните, мы говорили, что эта стратегия двойственная. Она может повергнуть компанию в пропасть. Чтобы этого не допустить, лидер призывает своих сотрудников к активным поисковым действиям.
Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Любое промедление, – поверьте мне, сейчас моя интуиция меня не обманывает, – нас может сейчас уничтожить! Кто из вас хочет быть сломленным обстоятельствами? Мне кажется, мы все заинтересованы в выживании компании. Поэтому прошу вас максимально мобилизоваться. Лучше хоть что-то делать, чем ничего. Двигаться вправо, влево, вверх, вниз. Помните басню про двух лягушек? Они обе попали в молоко, одна попыталась выплыть, осознала всю тщетность своих действий, и тогда решила поддаться обстоятельствам и утонула. Вторая дергалась и брыкалась, несмотря ни на что. Она даже не понимала, что от этого может измениться, но не хотела сдаваться. И вторая лягушка взболтала молоко и взбила его, превратив в масло, и вылезла из банки. К работе!
В данном случае, разумеется, существует риск, что очередное предпринятое поисковое действие приведет к более крупным потерям, чем отсутствие данного действия. Но, как говорится, лучше жалеть о том, что сделал, чем жалеть о том, чего не сделал.
Данная стратегия может быть осознанной и неосознанной. Это факт. Могут быть разные причины и обстоятельства. Это тоже факт. К примеру, лидер компании заявляет: «Нас кризис не касается, работаем, как работали». Руководитель может так говорить по трем причинам. Первая. Потому что их действительно он не касается (повезло!). Вторая. Кризис касается их компании или сферы деятельности, но руководитель этого не понимает или не хочет признать. Или боится с этим согласиться (не повезло!). Третья. Руководитель понимает, что кризис их тоже задевает, но хочет убрать всякую панику со стороны подчиненных и настроить всех на деловой лад (на время может сработать).
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Елена12 июнь 19:12
Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗
Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12
Супер! Читайте, не пожалеете
Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36
Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма.
Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
-
Гость Владимир23 март 20:08
Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества.
Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев