Читать книгу - "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм"

Наличие такого показателя, как производительность по денежному потоку, влечет за собой следующий вопрос: а на что же в первую очередь должен ориентироваться менеджмент – на увеличение Т или же сокращение вложений или издержек? Вопрос может показаться странным, ведь кажется само собой разумеющимся, что руководство должно следить за уровнем Т, I и ОЕ одновременно. Но на деле возможности менеджмента ограниченны, и внедрить сразу несколько проектов по совершенствованию системы нереально. В конце концов, под давлением акционеров обычно все сводится к необходимости улучшать итоговые финансовые показатели. И как следствие, большинство менеджеров идет на сокращение расходов. Даже такие теории, как «всеобщее управление качеством» (Total Quality Management – TQM) и «реинжиниринг бизнес-процессов» (Business Process Re-engineering – BPR), позиционируют себя как методики снижения издержек в производстве. Управленцы полагают, что сокращение расходов – это именно то, что от них в первую очередь требуется, что им по силам, по сравнению с задачами увеличения продаж (производительности по денежному потоку) или уменьшения вложений. Кроме того, значительно проще потребовать от подчиненных «меньше тратить» – к примеру, «сократить расходы на 6,9 % в текущем квартале». Итак, обычно самым популярным способом повысить финансовые показатели считается сокращение расходов. И Рой при планировании своего предприятия ориентировался именно на минимальный уровень затрат. Но… не сработало, как и в большинстве аналогичных случаев.

При ориентации на снижение издержек возникают две проблемы. Во-первых, ограничив поле своей деятельности конкретными рамками программы по снижению расходов, руководство не видит потенциальных возможностей увеличения денежного потока путем увеличения Т. Во-вторых, в погоне за низкими показателями OE очень легко проглядеть границу между действительно избыточными ресурсами и необходимыми для стабильной работы системы резервами. Расходы на них воспринимаются как пустая трата денег, но при этом резервные мощности, которые в данный конкретный момент могут простаивать, на самом деле являются гарантом устойчивости организации на рынке или ресурсом, позволяющим главному ограничению системы работать бесперебойно.

Что произошло в случае с отелем? Хотя возможности ресторана и не всегда используются на 100 %, но все же они должны быть рассчитаны на прием дополнительного количества посетителей в дни максимальной загрузки отеля, когда все номера заняты. То же с лифтами, ведь на бумаге усредненно все выглядело «вполне достаточным», но в жизни такой усредненный подход не работает, мест в ресторане и лифтов как раз и не хватало.

Учет по ТОС эффективен в «Мире потоков и производительности» – так Голдратт назвал часть теории, в которой подчеркивается важность наличия общих целей в организации, а также предлагаются методы работы с ограничениями системы для максимизации производительности по денежному потоку. Этот подход в корне отличается от классического учета затрат, который превыше всего ставит контроль за уровнем издержек организации. Все примеры, которые будут далее рассматриваться в этой книге, были выбраны именно с целью демонстрации практических возможностей теории ограничений в управлении и консалтинге.

Итак, чтобы успешно применять методы ТОС, нужно понять, что в первую очередь следует увеличивать показатель Т – «производительность по денежному потоку». Логическое обоснование этому достаточно простое: теоретически нет пределов (кроме ограничений размера рынка) повышению объема продаж, т. е., снимая внутренние ограничения, можно бесконечно увеличивать приток денег и, соответственно, производительность по денежному потоку, приближая организацию к ее цели. Однако, если ориентироваться на снижение ОЕ, мы увидим, что можно снизить затраты до нуля, но ведь тогда и приток денег в систему полностью прекратится.