Читать книгу - "Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим - Владимир Тарасов"

Новая система организации и оплаты труда была введена с 1 июня 1982 г. Напомним, что этим месяцем заканчивается квартал и полугодие, т. е. время «авральное» для советского «планового» хозяйства.

Первого числа утром я заглянул на перфорацию. Хотя и ожидал, что система возымеет действие, но все же картина спин и затылков, застывших в интенсивной сосредоточенной работе под жужжание и стрекотание техники, произвела сильное впечатление.

В курилке, рядом с залом перфорации, стало свободно, туда стали приходить покурить из более отдаленных отделов.

Прошло несколько дней. Мы видели, что производительность заметно выросла, несмотря на расхолаживающий отпускной период. Каждый день заведующая бюро вывешивала данные о выработке и заработанной накануне премии.

Работницы устали. Теперь все рабочее время приходилось работать, к чему они не привыкли. Начали постепенно жаловаться на то, что нормы высоки.

Однажды обратились к нам с коллективным протестом против слишком высоких, по их мнению, норм на телетайпе по сравнению с другими устройствами. Мы ответили, что, безусловно, им доверяем и что снизим нормы в той степени, в какой они сочтут нужным. С тем, конечно, условием, что для других устройств нормы будут в соответствующей пропорции повышены. Они подумали, разочарованно вздохнули и попросили оставить все как есть.

В первые же недели стало ясно, что у большинства работниц производительность мало меняется день ото дня. У нас появились ожидаемые цифры выработки. Если мы знали, кто на следующий день выходит на работу, то довольно точно могли сказать, сколько будет сделано. Это оказалось очень удобным. Ведь работа поступает в Центр крайне неравномерно.

Квартальная система управления народным хозяйством лихорадила всю страну, и мы, конечно, не были исключением. В последнюю неделю квартала документооборот увеличивался у нас на треть по сравнению со среднегодовым, а в отдельные дни – и того больше.

Раньше проблема решалась просто: сверхурочные и работа в выходные. Нам немного не хватало производительности для пиковой нагрузки, но помощи от наших работниц ждать не приходилось: они пребывали в надежде пополнить постепенно исчезающий запас отгулов.

Чтобы не скатиться на этот путь, пришлось дать указание не обращать внимание на срыв производственного графика, а пунктуально следовать разработанной системе. Главное – успешное внедрение системы, а график – второстепенное.

Нельзя сказать, что до графика нам совсем не было никакого дела. Мы выбрали тактику предотвращения крупных скандальных срывов графика за счет увеличения числа срывов. Директор, наблюдая рост числа срывов в июне и нежелание использовать сверхурочную работу, высказал намерение отстранить меня от управления производством, но, благодаря тактике балансирования на грани большого скандала, ему все-таки не хватало весомого повода.

Нашим главным резервом были работницы, не выполняющие норму.

К нашему удивлению, среди отстающих прочно обосновалась одна из наиболее опытных работниц. Она выполняла норму на 85–90 %. Жаловалась, что норма очень велика, что у нее болят не только руки, но и все тело, а в глазах – туман.

Дело объяснилось просто. Раньше существовала система поощрения наиболее опытных операторов тем, что их переводили на инженерную ставку. Работница была из их числа и думала, что наша система ее как бы не касается, что свою инженерную ставку и премию она во всех случаях получит. Пришлось вызвать ее и разъяснить, что шутки шутками, но если она хоть раз не выполнит дневную норму, мы полностью лишим ее инженерной премии за июнь.