Читать книгу - "Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге - Ив Доз"

1980-е годы были не только периодом роста за счет технологических достижений и местных коллабораций – под руководством Кайрамо на протяжении десятилетия Nokia хваталась за любую возможность интернационализироваться, так как он чувствовал, что рост возможностей в Финляндии будет ограничен и что европейская интеграция ввела бы компанию в сильную международную конкуренцию. Верный своему предпринимательскому духу, Кайрамо решил взять на себя инициативу и интернационализировать Nokia вокруг 3 растущих областей, которые, как он предвидел, будут сближаться в будущем: потребительская электроника, компьютеры и телекоммуникационное оборудование.

В 1983 году Mobira заключила союз с Tandy, на тот момент крупнейшим ритейлером потребительской электроники в США, и стала выпускать портативные телефоны, чтобы Tandy продавала их в 7000 магазинах Radio Shack под брендами Tandy и Radio Shack. До этого момента Mobira уделяла первостепенное внимание технологическим инновациям, но встреча с Tandy открыла ей глаза на важность рентабельности производства – ритейлер отклонил предложение Mobira производить телефоны в Европе, чтобы вместо этого открыть низкозатратное предприятие в Южной Корее.

В США в продажах мобильных телефонов доминировали крупные операторы с частью клиентских контрактов, поскольку лишь операторы могли получить продукты, сертифицированные регулирующим органом США – Федеральной комиссией по связи (FCC). Закрепившись на рынке при помощи союза Mobira-Tandy, Nokia рассматривала американских операторов как новый канал для распространения своих мобильных телефонов – изначально под брендом Mobira, а позже, когда Nokia приобрела британскую фирму по производству портативных телефонов – Technophone, под этой маркой тоже. Так как бóльшую часть своей карьеры Кайрамо провёл в продажах, одним из первых его шагов на посту генерального директора стало внушение Nokia Group того, как важно прислушиваться к требованиям клиентов. Несмотря на то что в более поздние годы у Nokia были проблемы с продажами в США, на протяжении раннего периода акцент на клиентах, так же как и на технологических инновациях, приносил плоды. Nokia была готова и желала адаптировать свою продукцию, сделав её подходящей под индивидуальные требования операторов. В результате компания быстро увеличила как свою рыночную долю, так и технические знания.

Однако не все планы Nokia по международному росту в течение этого периода были такими успешными. В отличие от мобильных телекоммуникаций, в которых Nokia обладала техническими знаниями и преимуществом первопроходца, чем могла воспользоваться для роста, компания была относительным новичком в секторе потребительской электроники. Она вышла на рынок в то время, когда японские производители набирали силу, а рынок в Европе был уже насыщенным и закрепился вокруг Philips и Thomson. У Nokia не было ни знаний, ни времени на органический рост, поэтому она стремилась к расширению за счет международных сделок.

Движимая комбинацией заражающего желания Кайрамо увидеть, как Nokia станет международным игроком, и отсутствия знаний о секторе и деятельности по слиянию и приобретению, Nokia нырнула с головой в покупку «остатков» фирм, выживших после европейской консолидации, без проявления должной осмотрительности. В итоге возникла мешанина из слабых брендов, плохо выстроенных каналов распространения и многочисленных производственных процессов. Хотя на эти приобретения компания тратила кучу денег в течение нескольких лет, в конечном итоге они стали провалом. Этот шаг дал Nokia несколько крайне важных уроков. Первый – сильный глобальный брендинг являлся ключом к потребительским товарам. Второй – в потребительской электронике маржа была низкой, и поэтому успех зависел от больших объёмов продаж. И наконец, укрепилось мнение, перешедшее к компании от Tandy, о важности низкозатратных эффективных производственных процессов.