Читать книгу - "Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер"

Теперь, когда это наше первое произведение написано на три четверти, стало ясно самое важное. именно его последняя часть, развязка, определит, получится у нас бестселлер или пустышка. Проделана огромная работа, но теперь ее результат зависит от усилий нескольких месяцев!..

Между тем премьер-министр настолько уверен в успехе нашего первого романа, что заказал нам второй. И эта книга будет посвящена государственным услугам, но теперь речь пойдет о том, сможем ли мы. осуществить такие смелые реформы, которые приведут к новым и заметным переменам в качестве государственных услуг, позволив им войти в число наилучших в мире.

Далее в письме говорилось о том, что, по нашему мнению, должны сделать департаменты в ближайшие шесть месяцев, чтобы добиться достижения поставленных целей и подготовиться к реализации пятилетних стратегических планов.

В тот самый день, когда я написал это письмо, Эндрю Тернбулл попросил меня выступить перед всеми постоянными секретарями, чтобы они могли услышать те же соображения, что и Кабинет министров. Я выступил с тем же докладом, добавив к нему сводную сравнительную таблицу, в которой были представлены все результаты реализации реформ. Со всеми постоянными секретарями, с которыми мне пришлось работать, я связался заранее, чтобы не застать их врасплох. А с Дэвидом Нормингтоном я встретился за ужином.

Неудивительно, что все они, как зачарованные, рассматривали представленную им на экране таблицу (печатать и раздавать копии мы не стали, чтобы свести к минимуму риск утечки информации). Для них она была все равно что для школьников – сводная таблица успеваемости всего класса на конец года. Самым острым этот момент был для Нормингтона, потому что в нижней строке на красном поле было написано: «Посещаемость и поведение в средней школе», и вот там прогресс так и не был достигнут, и уже в течение года у нас было ощущение, что мы бьемся головой о каменную стену.

Сам Нормингтон до того времени этим вопросом непосредственно не занимался – никто из постоянных секретарей не может делать все и сразу. Но его реакция оказалась впечатляющей. Когда спустя две недели мы провели встречу с ним и с его основными сотрудниками, оказалось, что он взял все под личный контроль. Он сказал, что не хочет обсуждать в подробностях выводы нашей Группы, он намерен исправить дело. В целом он был согласен с предложенными нами мерами и хотел бы в ближайшее время провести еще одно совещание, на котором его коллеги выступят с предложениями о дальнейших действиях. С того момента началась расчистка завалов, и к Рождеству 2004 г. уже появились первые признаки исправления посещаемости в школах, особенно там, где ранее показатели были наихудшими. Так стало ясно, чего на самом деле может добиться постоянный заместитель министра, если сосредоточится на какой-то задаче. И, разумеется, это подтвердило пользу представления сводных результатов группе равных по положению людей из разных департаментов.

В тот же день я собрал и своих сотрудников на совещание по итогам последнего полугодия и поздравил их с завершением работы над сводными таблицами и отчетами по реализации реформ. Эта работа всегда была очень трудоемкой. Непростым было составление текстов, но особенно много сил уходило на согласование с представителями департаментов выводов о состоянии дел и мерах на следующие полгода, для которых нужно было иметь неоспоримые, основанные на фактах аргументы. Кроме того, сотрудникам Группы нелегко было сводить воедино выводы и заключения, касающиеся разных департаментов, и делать это так, чтобы все сравнения и сопоставления были справедливыми. К тому же в конце каждой недели надо было сдавать мне очередные черновые варианты и потом вносить изменения в соответствии с моими замечаниями. Я всегда посвящал субботу чтению первых вариантов отчетов, поскольку знал, что мне придется защищать их выводы перед министрами и постоянными секретарями. К тому же, и это очень важно, если выводы были верными, ясными и имели практическую ценность, они могли оказать огромное влияние на ситуацию в следующем полугодии.

Я считал, что моей главной функцией при редактировании отчетов является исключение любой непоследовательности, управленческих жаргонизмов, а главное – четкое формулирование наших выводов и заключений и постановка внятных и смелых целей дальнейшей деятельности. Тогда, в июле 2004 г., я делал, например, такие замечания: