Читать книгу - "HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик - Нина Осовицкая"

Кроме того, что таким образом мы увеличили «воронку» кандидатов, это дало большую экономию на бюджет по рекрутменту в 2013 году.

Г. Г.: По сути, мы использовали таргетированную рекламу.

– Как вы оценивали эффективность каналов для того или иного сегмента?

Е. С.: Мы подсчитывали, сколько человек принимаем на работу через каждый канал рекрутмента, и сравнивали результаты до и после.

М. А.: Весь 2013 год параллельно с этими процессами мы анализировали свои каналы коммуникаций, убирали неэффективные и оставляли работающие. При анализе учитывали «воронку» кандидатов, число приемов на работу и региональную специфику.

– От каких каналов вы отказались?

М. А.: Мы практически полностью отказались от внешней рекламы (например, билбордов), перестали размещать объявления в большинстве федеральных изданий, сделав выбор в пользу районных и локальных городских СМИ. Именно тогда мы сделали открытие: оказывается, во всех регионах отлично работает баннерная реклама на работных сайтах. Кроме того, выяснилось, что молодые сотрудники из регионов чаще всего приходят после офлайн-мероприятий в средних учебных заведениях, колледжах и по рекомендациям преподавательского состава.

Е. С.: Что касается реально работающих каналов, в конце прошлого года произошел интересный случай. В компании много лет действует программа «Я рекомендую», в рамках которой каждый сотрудник может рекомендовать кого-то из знакомых. Если такой кандидат устраивается к нам на работу и успешно проходит испытательный срок, рекомендовавший его человек получает бонус. В конце прошлого года мы обновили данную программу в соответствии с EVP, сфокусировав ее на молодежь. И это дало отличный результат: в течение одного месяца в один из магазинов по рекомендациям пришли работать 20 человек.

– При увольнении сотрудника смотрите ли вы, по какому рекламному каналу он пришел в компанию? Является ли это показателем эффективности конкретного канала?

Е. С.: Нет, после трудоустройства кандидата рекламный канал мы не рассматриваем. В этом нет смысла, так как на человека воздействует слишком много дополнительных факторов, не связанных с источником получения первой информации о компании. Когда сотрудник увольняется, мы отслеживаем причины увольнения, срок работы и количество увольнений у каждого руководителя. Подобная статистика, кстати, разрушила один из мифов о ретейле, согласно которому в магазине якобы есть отделы, где работать тяжелее (например, отдел логистики). В действительности наша статистика показывает, что в большинстве случаев увольнения происходят не из-за характера работы, а из-за руководителя. Так, в одном магазине текучесть в отделе логистики может быть 20 %, а в другом – нулевая.

– Какие еще мифы подтвердились, а какие – разрушились?

М. А.: Был разрушен стереотип, что работники активно уходят из компании в летний сезон. Мы просмотрели динамику 2012 и 2013 годов и убедили наших коллег, что статистика данное мнение не подтверждает.

Г. Г.: Когда на руках есть цифры, легко ломаются любые стереотипы, хотя даже в HR без них не обходится. Что касается мифов, подтвердилась мысль: если чему-то уделяешь внимание, оно сразу становится лучше. Например, после разговора с сотрудником, который собирается увольняться, часто выясняется, что у него просто было плохое настроение или эмоциональный всплеск. Поговорив по душам, человек остается в компании.

– Вы упомянули, что некоторые инструменты разрабатывались в сотрудничестве с магазинами и отделами. Как в ОБИ поощряют инициативность?

Г. Г.: Фактор признания – один из самых важных элементов мотивации. Когда-то на этот вид поощрения в компании не обращали особого внимания, однако со временем признание стало своего рода идеей фикс ОБИ: сейчас мы стараемся упоминать автора той или иной новой идеи даже в еженедельных новостях. В компании регулярно проводится конкурс новаторов. Выдвигаемые идеи должны быть просты в исполнении, относиться к прикладным вещам и требовать минимального привлечения ИТ. Очень важно, что активными участниками конкурса являются рядовые сотрудники магазинов. Например, в последнем раунде мы собрали 132 идеи.

Победителей конкурса награждает лично генеральный директор – для людей очень важно быть признанными.

Е. С.: Работники магазинов с удовольствием генерируют идеи. Мы пришли к ситуации, когда огромное количество предложений превращается в банк знаний или инициатив, которые нужно распространять по всем магазинам. Скажем, программа адаптации в значительной степени выросла из таких инициатив.

– Помимо внедрения таргетированного подхода к подбору персонала, какие еще процессы изменились по ходу реализации проекта?

Е. С.: Мы существенно улучшили процессы адаптации. Одним из главных инструментов стала программа наставничества, которая позволяет системно работать с новичками в магазинах, обучать их стандартам работы в ОБИ, помогает им влиться в коллектив. Программа находится в зоне особого внимания отдела персонала. Кроме того, в каждом магазине появился ответственный за наставничество заместитель директора.

Г. Г.: Программа наставничества появилась у нас шесть лет назад, но какое-то время мы не уделяли ей должного внимания. Потом, в связи с тем что много людей уходило на испытательном сроке (за это в том числе несут ответственность наставники), Марии и Екатерине пришлось серьезно поработать с целой армией наставников – их в наших магазинах более 500 человек. Мы стали обучать людей, как стать эффективными наставниками, дали им все необходимые для этого инструменты. Пере шли на системный подход, что дало большой положительный эффект: текучесть на испытательном сроке снизилась с 30 до 15 %. Еще у нас проводится конкурс на лучшего наставника – кстати, это тоже была инициатива «новаторов».

Дополнительная выгода от наставничества заключается в том, что эти люди – наш кадровый резерв. Они уже попробовали себя в роли лидера и почувствовали ответственность за подшефных в период испытательного срока. Так мы выделяем тех, кто может делать карьеру и готов нести ответственность.

– Проект уже стал рабочим процессом или остались шаги, которые необходимо сделать?

М. А.: Очень важно, что наши коллеги в магазинах почувствовали реальный эффект от внедрения проекта и увидели, что предложенные инструменты помогают гораздо более эффективно выстраивать процессы подбора, адаптации и удержания персонала. В определенной степени проект уже стал рабочим процессом, но мы постоянно придумываем что-то новое.

Е. С.: Осталась еще одна головоломка: как отсеивать на собеседовании сотрудников, которые впоследствии уйдут из компании из-за нарушения трудовой дисциплины? Решить ее – определенный вызов для нас.

Г. Г.: Проект стал слегка рутинным процессом, но продолжает эволюционировать. Сейчас перед нами встают новые вопросы. Екатерина правильно отметила, что мы пытаемся понять, как не брать на работу людей, нарушающих трудовую дисциплину, – это наша следующая задача.