Читать книгу - "Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков"
Открой для себя врата в удивительный мир Читать книги / Домашняя книг на сайте books-lib.com! Здесь, в самой лучшей библиотеке мира, ты найдешь сокровища слова и истории, которые творят чудеса. Возьми свой любимый гаджет (Смартфоны, Планшеты, Ноутбуки, Компьютеры, Электронные книги (e-book readers), Другие поддерживаемые устройства) и погрузись в магию чтения книги 'Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков' автора Юрий Волщуков прямо сейчас – дарим тебе возможность читать онлайн бесплатно и неограниченно!
376 0 15:52, 21-05-2019Аннотация к книге "Успешный руководитель проекта - Юрий Волщуков", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Ясно, что обойтись только документацией при строительстве дома не получится, надо и материалы привезти, и оборудование закупить. После стройки это оборудование надо установить, подключить, что-то из этого оборудования (например, газовый котел) настроить. И тогда дом «оживет», задышит и будет готов принять новоселов. Таким образом, в фазе реализации значимыми являются стадия закупки материалов, оборудования, стадия выполнения строительных и монтажных работ и, конечно, стадия пуско-наладочных работ.
Важной фазой в любом проекте является фаза завершения, на которой осуществляется приемка-сдача проекта. Это не просто документарная формальность, а многоступенчатый процесс, особенно на крупных объектах. Поэтому очень важно договариваться и прописывать, как вы будете сдавать, а заказчик – принимать результаты по проекту.
Рассмотрим на примере дома: вы построили дом, пришли посмотреть. Дом стоит, все нормально, но есть понятие скрытых дефектов, например, гидроизоляция – вы ее не увидите. Запорная арматура – она должна соответствовать определенным требованиям и выдерживать давление. Но вы, например, не проследили и использовали некачественную (либо не соответствующую необходимым условиям) пластиковую трубу, не выдерживающую даже одну атмосферу, и при подаче воды трубы разошлись. Это значит, фаза приемо-сдаточных испытаний должна прописываться, должны учитываться интересы и заказчика, и исполнителя.
Мы делаем проект за деньги заказчика, поэтому должны сделать продукт, удовлетворяющий заказчика, но должны понимать, что исполнитель не может работать вечно и бесплатно. Соответственно, должен быть прописан такой состав приемо-сдаточных испытаний, который гарантирует нужные технические показатели для заказчика в предусмотренных проектом параметрах.
Подведем итог: у вас должна быть фаза инициации – встреча на территории заказчика, где согласовывается состав работ. Должен быть раздел «Реализация проекта», разбитый на достаточное количество промежуточных пунктов, позволяющий вам принимать промежуточные результаты работ. И фаза завершения – с прописанным перечнем испытаний, проверки и тестирования результата проекта.
Тема деления проекта на отдельные фазы и разделы напрямую связана с вопросом «как контролировать исполнение проекта?».
Контроль заключается в том, что вы, как руководитель проекта, должны сверять факт выполнения той или иной задачи с тем планируемым результатом, который у вас прописан. Чем детальнее у вас прописан иерархический состав работ, тем более точно и своевременно вы можете увидеть отклонения от хода выполнения проекта.
Мы говорили, что проект делится на три фазы: инициация, исполнение проекта и завершение. Что вы можете контролировать? Например, на инициацию у вас отведена неделя: вы должны подготовить устав проекта, создать иерархический состав работ, определить команду проекта. И завершается стадия инициации совещанием на территории заказчика, где вы резюмируете, кто за что отвечает. Неделя – это осязаемый срок, у него есть начало – понедельник и окончание – вторник следующей недели.
Представим, что у вас в плане записана работа по проекту, начало которого 1 августа, а завершение 31 декабря – 5 месяцев. Вы начали работать, в середине августа, собрав информацию, узнав состояние дел, вы, довольный, уходите «курить бамбук». Проходит сентябрь, октябрь. При таком подходе, если прописан лишь один пункт, вы попадаете в такую ситуацию: кажется, никто вроде бы не сидит сложа руки, однако в октябре, ноябре работа не завершается. Особенно опасна такая ситуация в работах, которые явно не видны, к примеру, разработка программного обеспечения. Как понять, что у вас результат будет вовремя? Со строительством дома понятно: первая неделя – фундамент не сделан, вторая неделя – фундамент не сделан, значит, уже есть срыв срока. В неявных же проектах все сложнее: вы договорились, что вам напишут книгу, исполнитель говорит вам, что готово уже 20–30 листов. Но вы пока не видите ту книгу, вы не можете оценить, «лабудень» это или готовая работа.
Если вы, как руководитель проекта, хотите мониторить ситуацию, контролировать исполнение проекта, управлять процессом, то вам нужно предпринимать управляющие действия: сравнение плана с фактом, решение о замене или найме дополнительных специалистов, согласование с заказчиком изменений, которые не были изначально учтены. Но если у вас между планом и фактом стоит работа – без конца и начала – то вы ничем управлять не будете. Соответственно, для того чтобы экономить ресурсы, вовремя сдать проект, нам нужен максимально детальный план.
Но детальный план не рождается с самого старта проекта: сначала вы делаете укрупненный план, а потом дробите всю работу на более мелкие пункты.
Например, подготовка эскиза проекта – это результат, вы можете посмотреть и понять, готов эскиз или нет, обсудить с участниками проекта и увидеть, что концептуально все мыслят одинаково. Дальше вы начинаете дробить на отдельные подпроекты. Например, для реализации проекта нужно выполнить следующие 4–5 разделов, и у вас появятся отдельные части с определенным результатом. Далее промежуточные результаты выделяются по каждому подпроекту. То есть вы снова собираете людей и обсуждаете планы. В этом и заключается роль руководителя проекта – он постоянно контактирует со всеми, его функция – быть между исполнителем и заказчиком и понимать, какие в данный момент могут возникнуть сложности.
Если вы руководитель проекта, то вы отвечаете за то, чтобы вести иерархический состав работ, проводить промежуточные встречи, каждодневные обсуждения, срезы, вы всегда остаетесь в гуще событий и каждый день видите движение, понимаете, что было запланировано вчера и что сделано сегодня. Если что-то идет не так, вы пытаетесь найти причину. На проекте не хватало людей, и вы переоценили силы команды? Вы неверно оценили квалификацию сотрудников, которые у вас работают? Это и есть ежедневный мониторинг проекта. Именно таким образом руководитель проекта контролирует ход проекта, постоянно сверяя его с ежедневными задачами и с реализацией тех промежуточных этапов, которые были сформированы.
Чем детальнее план работ, тем короче временной промежуток времени для выявления отклонений. Соответственно, более раннее «оповещение» вас о возможных инцидентах. Помним, что временной ресурс является невозвратным.
Как определить, что у вас на проекте начинается период дефолта и возникают ситуации, которые могут обернуться негативными последствиями?
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Алла10 август 14:46
Мне очень понравилась эта книга, когда я её читала в первый раз. А во второй понравилась еще больше. Чувствую,что буду читать и перечитывать периодически.Спасибо автору
Выбор без права выбора - Ольга Смирнова
-
Гость Елена12 июнь 19:12
Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗
Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12
Супер! Читайте, не пожалеете
Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36
Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма.
Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная