Читать книгу - "Практика бизнеса. Записки консультанта - Игорь Альтшулер"

Важно очень хорошо понимать, что именно ты предлагаешь людям и чем ты отличаешься от многочисленных конкурентов, т. е. выстроить конкурентную стратегию.

Мы не хотели бы здесь углубляться в этот вопрос. Наша задача – показать взаимосвязь новомодных западных теорий с практическими ситуациями в молодом российском бизнесе. Теория становится практикой быстрее, чем этого можно было ожидать.

Вопрос «Какие продукты и услуги вы предлагаете?» не так уж прост, как кажется на первый взгляд. Нередко требуется много времени, чтобы найти совместными усилиями приемлемый вариант ответа на него. А от этого ответа зависит многое: как выстроить систему продвижения и продаж? как организовать последующие отношения с клиентами?

Например, фирме «Л» кажется, что она продает компьютеры и периферию. «Но почему у вас это покупают? – спрашиваю я. – Цены у вас далеко не самые низкие, и рекламу вы практически не даете». Начинается обсуждение этого вопроса с клиентами, и выясняется, что фирму эту они нашли по рекомендации, что цены, конечно, могли бы быть и пониже, но главное, что сотрудники фирмы – люди знающие и отзывчивые, готовые часами отвечать на вопросы и консультировать. Эти специалисты готовы выехать к клиенту и помочь на месте, они в полной мере отвечают по своим обязательствам, и это привлекает к ним солидных клиентов. Что покупают у фирмы «Л»? Компьютеры? Да нет, конечно. Покупают знания, опыт, готовность быстро прийти на помощь, компьютеры берут как бы в придачу.

По сути дела, «Л» давно стала консультационной фирмой в области информационных технологий, но боится в этом признаться даже себе самой. Да и клиентам так удобнее и привычнее – они делают вид, что платят за «железо» (платить за «мозги» у нас еще не принято). Другой пример. Фирма «М» продает в одном из регионов копировальное оборудование, причем по себестоимости, без всяких «накруток». «А на чем вы получаете доход?» – «На расходных материалах и особенно на услугах». Значит, фирма продает совсем не «копиры», а оперативную, качественную поддержку бурного документооборота клиентов. «Копиры» для фирмы «М» (как и компьютеры для фирмы «Л») не более чем «повод для приятного знакомства».

Зная объемы загрузки копировального оборудования у конкретного потребителя, фирма зачастую уговаривает его приобрести определенную модель и может дать на эту модель немыслимые скидки (завершая сделку с убытками), с тем чтобы потом уменьшить собственные расходы, финансовые и временные, на ремонт и поддержку этого оборудования. Если же цель – одноразовая продажа (продать и больше никогда не видеть этих людей), то нет необходимости думать о качестве оборудования, стоимости сервиса и т. д. Одноразовые отношения в бизнесе – как случайные связи. Серьезные фирмы ориентируются все же на долгосрочные партнерские отношения, где выгода обязательно должна быть взаимной, а степень доверия – высокой.

Лозунг момента – «Любите клиента!»

В последнее время все чаще приходится сталкиваться с руководителями фирм, которые мечтают о налаживании регулярной системы управления. Они учатся сами и отправляют учиться своих сотрудников, разрабатывают подробные положения об отделах и должностные инструкции сотрудников, налаживают учет, планирование. Времена сверхприбылей («куда ни ткнешь, везде забьет фонтан») давно минули, и приходится выигрывать у конкурентов за счет лучшей организации труда, знаний, сообразительности. Любая фирма нуждается в построении нормальной системы управления, спору нет. Лишь бы только не забыть, увлекшись перестройками, капитальными и косметическими «ремонтами» бизнеса, о главном – о клиенте, том самом, который несет вам деньги, дает возможность развиваться, том, ради которого вы, собственно, и трудитесь, производя продукцию и оказывая услуги. К сожалению, чем выше человек поднимается по служебной лестнице (даже если он некогда был прекрасным продавцом), тем больше сил он тратит на внутренние усовершенствования в фирме и тем меньше времени и сил остается у него на работу с реальными клиентами. Ах, какое удовольствие испытывают «выбившиеся в начальство», когда гордо заявляют в ответ на звонок из внешнего мира: «Знаете, я президент (гендиректор, зам. директора, руководитель департамента), это вопрос не моего уровня, позвоните по такому-то телефону».

Между прочим, во время технических неполадок в службе приема багажа председатель совета директоров Британских авиалиний сэр Колин Маршалл лично носил багаж пассажиров. И это действовало на сотрудников компании сильнее, чем любые собрания с нравоучениями и учебы с тренингами. А вот иной пример – уже из нашей жизни. Директор завода настойчиво вызывает дорогого западного специалиста, обещает, что будет лично с ним работать, а через день после его приезда уходит в очередной отпуск. И «болтается» дорогой западный специалист по заводу, пристает к разным людям и никак не поймет, зачем же его, собственно, вызвали.

На том же заводе сотрудники отдела маркетинга в поте лица проводили многостраничное исследование на тему «Кто наши клиенты? Как можно устанавливать и поддерживать с ними отношения?» В это время позвонил один из крупных клиентов, у него был вполне конкретный оперативный вопрос. «Извините, у нас аврал, – сказали ему вежливо сотрудники этого отдела, – позвоните лучше в понедельник». Что тут можно сказать? Какой директор, такой и маркетинг.

Можно (для галочки!) пригласить дорогого западного специалиста – знай наших! Можно (опять же для галочки) написать квазинаучный труд по классификации и ранжированию клиентов, особенно часто этим грешат бывшие и нынешние госпредприятия.

А вот что думает по этому поводу человек, который сам, от нуля, создал свой бизнес: «Иногда мы жертвуем выгодой, чтобы сохранить имя и клиента. Это непросто, и соблазны велики, но все равно клиент – фигура номер один. Даже если мы никак не можем ему помочь, он должен получить удовольствие от тона, которым ему отказали, и еще полную уверенность в том, что в следующий раз, если будет хоть какая-то возможность, ему здесь помогут. Мы не можем пообещать заказчику солнечной погоды, но можем пообещать держать над ним зонтик в случае дождя».

Всем мил не будешь, и на всех не угодишь, поэтому надо очень четко понять, кто ваши клиенты (тех, кто «не ваши», можно передать партнерам или отправить к конкурентам – всем жить надо, и, занятые делом, они не будут трогать ваших клиентов), и ими уже заинтересоваться всерьез. Руководителя должны волновать не только объемы продаж, но и количество (и характер) клиентских жалоб, рекламаций, нарушений регламентов и т. п.

Знаю уже несколько фирм, где фиксируется время реакции на любой запрос клиента и оценивается качество ответа – его полнота, достоверность, а также понятность (воспринимаемость клиентом). Более того, ответ должен оставить благоприятное впечатление (ощущение) у клиента, он должен стимулировать продолжение диалога и расширение его тематики.