Читать книгу - "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

И это не единственная область, которую «трасет».

Целые индустрии исчезают или подвергаются радикальным изменениям такими темпами, с какими нам еще никогда не доводилось сталкиваться. Появление медиаплеера iTunes и стриминговых сервисов навсегда изменило музыкальный бизнес. Автомобильная индустрия ощущает чувствительные удары со стороны каршеринговых (сдающих авто в аренду) компаний типа Zipсar. Банковские операции теперь производятся в режиме онлайн с использованием новых инструментов расширения финансовых возможностей, которые «превращают» каждого миллениала в образованного банковского работника. Туристические агентства? Угасающее воспоминание из далекого прошлого.

Нашей естественной реакцией на все эти новшества становится сопротивление. И чем больше изменений на нас обрушивается, тем сильнее мы сопротивляемся. Если мы не готовы к будущему, мы его отвергаем. Но ценой нашего отрицания перемен становится потеря востребованности на рынке. Это подрывает нашу способность оказывать воздействие на мир, который эволюционирует быстрее, чем когда-либо ранее.

Работая с компаниями и людьми, желающими развить резилентность к переменам, я всегда прошу их обратить особое внимание на эмоциональный аспект изменений. Если сотрудники психологически готовы к переустройству, тогда шансы на успех новой стратегии возрастают пропорционально. Ведь человеческий организм способен выдержать лишь ограниченное количество перемен. И точно так же обстоит дело с предприятием, созданным на основе большого человеческого коллектива. Поэтому если вы возглавляете процесс изменений в вашей организации или вас просят принять в нем участие, не впадайте в панику.

При таком подходе нам с вами прежде всего нужно не упустить того, что не меняется.

Для этого стоит определить, что является для вас и вашей организации «главным делом» – то есть обязательства, функции и ценности. Ваше главное дело – это своего рода мостик, соединяющий прошлое вашей компании и ее первые дни в будущем. И если реконструкция может показаться вам шагом в неизвестное, достаточно сильная связь с вашей основной функцией в прошлом обеспечит вам поддержку на протяжении предстоящего пути.

Пересмотр концепции авторитета

Я люблю искусство и всегда получаю удовольствие от созерцания картин и скульптур. И я восхищаюсь художниками, которые их создают. Но работы Жоана Миро^[7] приводят меня в недоумение. Как ни стараюсь, я не могу разглядеть в точках и линиях на белом холсте ничего выдающегося. Однажды, прохаживаясь по залам музея Миро в Барселоне, я четыре часа добросовестно выслушивал объяснения аудиогида. Не помогло. Я все равно ничего не понимаю в творчестве Миро. И это заставляет меня чувствовать себя глупцом, потому что он считается одним из великих, его признают гением во всем мире и за его оригинальные шедевры платят миллионы долларов. Уверен, что вы можете привести собственные примеры творчества художников или даже направлений в живописи, которые недоступны вашему пониманию, и, возможно, поэтому тоже чувствуете себя недоучками. Ведь раз авторитетные специалисты единодушно называют художника великим, значит, что-то не так с вами.

В мире, где признанные авторитеты указывают нам, что хорошо и что плохо, определяя, что красиво и что ужасно, какое произведение искусства является значительным и какое нужно отправить на свалку, мы часто чувствуем себя пассивными и ничтожными. Однако взрывоопасные изменения, которые мы наблюдаем в отношениях не только с врачами, но и со священниками, финансовыми советниками, профессорами, художниками, менеджерами, торговыми агентами, дизайнерами интерьеров, родителями и любыми другими «экспертами», являются ничем иным, как результатом пересмотра концепции признания авторитета.

В некоторых случаях лица, наделенные традиционной централизованной властью, разочаровывают многих людей тем, что преследуют корыстные цели и подрывают доверие к себе до такой степени, что мы просто игнорируем их или относимся к их мнению с естественным подозрением.

Мы восстаем против типичной системы централизованной власти и вырываем бразды правления из рук ее представителей. Мы сами способны править не хуже, чем они. Мы располагаем инструментами для исследований, и у нас есть куча друзей, которые дают действительно хорошие советы. А если потребуется, мы проконсультируемся со старой гвардией от «центристских структур», но примем наши собственные решения.

Необходимость пересмотра концепции авторитета вызвана слиянием нескольких сил. Когда обилие источников информации и доступность сведений сочетаются с активизацией прямого обмена мнениями в соцсетях и потерей доверия к традиционным экспертам, мы становимся свидетелями появления нового класса экспертов – нас самих. Новыми авторитетами стали мы.

Система централизованного распределения ценностей ушла в прошлое.

Наделить себя значимостью может каждый, кто желает ею воспользоваться.

Каждый компетентен в собственных глазах.

В новом мире, где функцию авторитетов мы берем на себя, открылся новый путь к пресловутой эрудированности. Нынче мы движемся этим путем и формируем наши собственные взгляды. Мы используем информационные продукты и услуги в качестве инструментов, а не конечных целей. Они просвещают нас и обеспечивают данными для анализа. Судьей в последней инстанции становится наш личный опыт.

Однако есть большое «но», связанное с этим новым классом влияния.

Авторитет подразумевает ответственность.

Если мы наделяем себя статусом компетентного специалиста, нам необходимо взять на себя ответственность за свои решения и за процесс обучения. Мы больше не можем быть пассивными получателями чужих идей и решений.

Если мы принимаем решения самостоятельно, они должны быть самыми качественными.

Мы больше не можем позволить себе отрицать необходимость перемен и сопротивляться им.

Мы больше не можем выставлять себя жертвами изменений.

Взяв на себя функции авторитетов, мы олицетворяем преобразования и обязаны стать их катализаторами.

Теперь вся ответственность лежит только на наших плечах.

Новый лидер обязан проактивно, то есть собственноручно стимулировать изменения.

А что касается творчества Миро, то я просто признаю тот факт, что не в состоянии его понять. И надеюсь, что мне самому как представителю нового класса авторитетов это откровенное признание доставит неизъяснимое удовольствие.

Секретный ингредиент резилентности к переменам

Почему мы делаем именно то, что выбираем?

Есть две вероятные причины: либо желание, либо необходимость. Некоторые из наших действий мотивируются внешними вознаграждениями, такими как зарплата, премии и другие стимулы. Многие люди работают потому, что вынуждены это делать, а не потому, что им этого хочется. И оплата труда обеспечивает достаточно сильную мотивацию, чтобы делать все, чего пожелает босс. Но как только они выигрывают в лотерею, то сразу же увольняются.