Читать книгу - "Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук"

Во-первых, невероятный подъем Samsung к высотам компании мирового класса подтверждает, насколько важна стратегическая быстрота реакции на важнейшие изменения парадигмы. Samsung состоялась как глобальный производитель электроники, потому что сумела использовать возможности, возникшие при смене аналоговой технологии на цифровую. В аналоговую эпоху в отрасли доминировала Sony, но она увязла в самодовольстве и слишком опасалась каннибализации. Японская корпорация медлила с переходом к «цифре», потому и проиграла Samsung даже в ключевом для себя телевизионном бизнесе. На этом примере мы ясно видим, что изменения парадигмы могут дать шанс даже «опоздавшим». Samsung использовала свой потенциал, чтобы на ранних стадиях новой парадигмы догнать лидеров, для которых смена парадигмы могла обернуться угрозами в виде ловушек компетентности и страха каннибализации.

Результативность Samsung взлетела в условиях «революции смартфонов», начатой Apple. Ощутив угрозу бизнесу мобильных телефонов, корейская компания занялась производством смартфонов. Благодаря своей стратегической гибкости Samsung всего за четыре года вышла в мировые лидеры, в 2013 году заняв 32-процентную долю этого рынка (за Apple осталось 15 %). Таким образом, выдающиеся успехи Samsung, которых она добилась за два последних десятилетия, показывают: в эпоху важнейших перемен парадигмы все мировые компании должны повышать быстроту реакции, в основу которой заложены стратегическое прогнозирование и система оперативного и гибкого управления.

Во-вторых, те компании, которые хотят стать глобальными лидерами, выжить и процветать в гиперконкурентных условиях, должны стремиться к парадоксальному управлению, преследуя, казалось бы, противоречивые цели – глобальная экономическая структура и скорость, дифференциация и низкоценовое лидерство, инновации и количественная эффективность. В книге мы достаточно обсудили систему парадоксального управления Samsung и уверены: другие компании тоже способны этому научиться, что позволит им создавать сразу несколько источников конкурентного преимущества в высококонкурентной и неопределенной глобальной экономической среде.

В-третьих, успех компании Samsung, применяющей парадоксальное управление, показывает, насколько важно создать гармонично развитую обучающую организацию («симметричную» организацию), делать долгосрочные инвестиции в ядро талантов и нематериальные активы – технологии, бренд и дизайн. Samsung провела сопоставительный анализ мировых лидеров – General Electric и Toyota, а затем аккуратно доработала их методы так, чтобы они подходили уникальной культуре Samsung. Стоит напомнить и о том, что Samsung активно привлекала в штат глобально мыслящих сотрудников. Например, с 1990 года компания направила на обучение за рубеж около 5 тыс. человек по программе подготовки региональных специалистов. Эти сотрудники смогут стать лидерами глобального роста или ключевыми агентами перемен в преобразующейся Samsung.

Долгосрочные инвестиции в талантливых специалистов и нематериальные активы превратили Samsung в обучающуюся организацию. Такого рода инвестирование стало возможным благодаря концептуальному видению собственника-менеджера. Чтобы получить и сохранить конкурентное преимущество, очень важно достичь баланса между длительной перспективой, долгосрочными инвестициями и стремлением к краткосрочным результатам. Samsung удается сочетать рассчитанные на удаленную перспективу устремления собственника и краткосрочные интересны профессиональных менеджеров. Эта гармония привела компанию к удивительным успехам.

Естественно, далеко не всякую компанию возглавляет собственник, имеющий перспективное видение, – обычно организацией управляют профессиональные менеджеры. Кроме того, с 1990-х годов все больший вес приобретают акционеры компаний, в связи с чем повысились требования к корпоративной эффективности. Все больше компаний – и в первую очередь публичных, управляемых профессиональными менеджерами, – начинают преследовать краткосрочные выгоды. В отличие от Samsung, они не стремятся к инновациям и не считают необходимыми долгосрочные инвестиции в нематериальные активы. Чаще всего это такие компании, где генеральный директор недолго занимает свой пост, а положение организации не слишком стабильно. Поэтому нужно выстраивать такую систему управления, которая позволяла бы организации заниматься долгосрочным инвестированием даже в том случае, если ею руководят профессиональные менеджеры. Ключевой пример – General Electric. Ее генеральный директор был назначен после тщательной проверки в ходе отлаженной процедуры соблюдения преемственности в управлении (management succession)^[239]. Корпорация гарантировала топ-менеджеру, что на своей должности он отработает положенный 10-летний период, а затем, возможно, пойдет на второй срок. Это позволило генеральному директору сосредоточиться на инновациях и управлении изменениями с учетом отдаленной перспективы.

Множество организаций во всем мире до сих пор находятся под впечатлением того, каких результатов достигла Samsung, и пытаются извлечь из ее опыта ценные для себя уроки. В частности, «опоздавшие», но быстро растущие компании в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай, стремятся быть похожими на Samsung – ведь и корейская корпорация 20–30 лет назад считалась «опоздавшей». Но она смогла превратиться в ведущую компанию мирового класса. Мы надеемся, что эта книга окажется полезным руководством для тех сотрудников иностранных предприятий, которые захотят узнать больше о Samsung.