Читать книгу - "Фармбизнес. Правдивая история о российских предпринимателях - Вера Перминова"

Я хмыкнула, взяла презентацию и погрузилась в чтение. Через некоторое время я пробралась через начальные красивые схемы и диаграммы и добралась до собственно P&L. Смотрю и глазам своим не верю – вместо прибыли черным по белому написано – убыток на миллион долларов. Расходы превышают доходы на миллион. Хоть так поверни, хоть этак – убыток, и все. Полезла в баланс. Если кто не знает, то сообщаю, что в балансе убыток тоже виден, и если отчетность составлена корректно, то убыток, зафиксированный в отчете P&L, как раз увеличивает или уменьшает соответствующую статью в балансе именно на эту величину по сравнению с балансом на предыдущую дату.

Нашла я оба баланса – на последнюю дату и на предпоследнюю – и стала сравнивать. Все верно – действительно, разница в этот самый миллион убытка. Как я уже говорила, после бухгалтерских курсов я, может быть, не могла самостоятельно вести бухгалтерию серьезной компании, но разобраться в отчетности, где плюс и где минус, вполне могла. И вот, убедившись, что не ошиблась, я побежала к Виталию. «Смотри, – говорю, – да тут же у них убыток в миллион! Смотри, вот эту и эту строчку надо сравнивать. Чего ты нам тыкаешь, что, мол, они хозяйство ведут более эффективно! Ты уж разберись с ними сам!» Виталий, как известно, в бухгалтерии совсем не разбирался и считал, что пассивы – это испорченные активы. Поэтому самарский Сергей мог ему что угодно писать на презентациях – главное, чтобы выглядело красиво и разноцветно. Но теперь уж он начал присматриваться – вроде я действительно права. Миллион явно куда-то делся – ни в товаре нет, ни в дебиторке, ни в кассе, ни в основных средствах (для нашего бизнеса это в основном машины и компьютеры). Пропал миллион.

Виталий наконец-то сравнил расходы с доходами по общей сумме (раньше ему, как видно, это в голову не приходило). Смотрит – и впрямь расходы больше доходов, что за черт. Крутили мы, крутили эту презентацию, потом он отобрал ее у меня и сказал: «Ошибка, наверное, какая-то, я у Сергея выясню». Больше этот вопрос никогда не поднимался.

Я по сей день уверена, что убыток действительно был, потому что приходилось очень строго контролировать расходы и собирать все скидки с поставщиков, чтобы этого не случалось. В Москве мы как могли «зажимали» транжирство наших «боссов», а в Самаре и в Питере, вероятно, такого зажима не было, и, вполне возможно, они там как следует позволяли себе разгуляться. С другой стороны, самарский Сергей вел себя с ними гораздо дипломатичнее – не тыкал им особо в глаза возникающими убытками, поддерживал бесконфликтные отношения и о своих интересах, надо думать, тоже не забывал. Позже мы с ним несколько раз беседовали о той поре в «Фармапомощи», и я убедилась, что он хорошо умел считать и прекрасно предвидел события, а защита собственных интересов была у него отнюдь не на последнем месте (как, впрочем, у всех прирожденных коммерсантов).

Тем временем в мозгах наших «боссов» созрела совершенно революционная по тому времени идея. Здесь я хочу отдать должное Виталию. Он действительно был очень незаурядным предпринимателем и большим умницей. Тот факт, что он не мог разобраться в балансах, которые ему показывали управляющие компаний, конечно, говорит не в его пользу, но, в конце концов, это был просто дефект образования. Я не сомневаюсь, что, если бы он дал себе труд поднапрячься и вникнуть в это дело, то через полчаса-час прекрасно разобрался бы, что к чему, и уж, во всяком случае, глупых ошибок больше бы не делал.

Гораздо важнее было то, что он отчетливо видел возможные стратегические пути развития компании. Вот, например, у нас – компания довольно большая, бурно растет, бизнес сам по себе прибыльный, но нас топят проценты, которые приходится платить банкам, чтобы финансировать строительство склада, стратегически важного для будущего. С другой стороны, склад придает нам солидности, мы уже не можем считаться вчера созданной «пустышкой» без серьезных собственных активов. Вот они – активы, и в перспективе нам даже можно будет сильно снизить расходы, когда склад начнет функционировать. Надо только придумать способ достать сейчас деньги на достройку и на платежи поставщикам, причем такие деньги, чтобы не платить все большие и большие проценты банкам. Что же сделать? Надо продать часть своих акций какому-нибудь желающему и вырученные деньги не все рассовывать по карманам, а, наоборот, по максимуму пустить на финансирование необходимых проектов внутри компании. Попросту говоря, инвестировать их в достройку склада и платежи поставщикам.

Сейчас такой выход достаточно очевиден любому бизнесмену. Нынче уже многие умеют и продавать свои акции через биржу (так называемое IPO), и подыскивать себе стратегического инвестора с этой целью, но в 1997 году Виталий, вероятно, был одним из первых, кто догадался пойти таким путем. IPO тогда в России еще не делали вообще.

В Интернете я обнаружила сведения о первом российском IPO, относящиеся только к 2002 году.

...