Читать книгу - "HR-брендинг: лучшие практики десятилетия - Нина Осовицкая"

Тема HR-бизнес-партнерства не является новой для российского рынка, однако примеров компаний, которые действительно успешно реализуют эту модель, не так много. Ключевым и необходимым фактором успеха здесь становится понимание сотрудниками HR-департамента целей и принципов заказчика (инвесторов, топ-менеджмента и других руководителей), а также восприятие целевой аудитории (сотрудников и кандидатов), на которую направлена их работа. Такое понимание вместе с высоким уровнем профессионального развития позволяет достигать измеримых и ценных для компании результатов, повышая производительность и эффективность организации.

ПАО «Ростелеком», макрорегиональный филиал «Волга»

Проект: «Марафон бизнес-партнерства»

Бронза в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

1. Необходимость решения задач в регионах:

– общность интересов различных функций;

– приземление стратегии компании по операционной деятельности;

– усиление горизонтальных коммуникаций между подразделениями;

– повышение вовлеченности сотрудников в задачи бизнеса и внутренней клиентоориентированности.

2. Необходимость усиления HR-функции как стратегического бизнес-партнера:

– адаптация к бизнесу HR-инструментария и повышение инициативности регионов к инновациям;

– реализация стратегического проекта компании «Трансформация персонала».

3. Необходимость повышения клиентоориентированности:

– снижение оттока клиентов, повышение качества услуг и сервиса;

– развитие предпринимательской культуры в регионах.

Цель проекта: совершить стремительный прорыв в эффективности бизнеса через синергию бизнеса и HR-функции.

На достижение данной цели сфокусированы три задачи:

1. Трансформация функции HR как стратегического бизнес-партнера.

2. Синергия кросс-функционального взаимодействия и повышение вовлеченности персонала в бизнес-задачи компании.

3. Приземление в реализации стратегии – поиск и осуществление «быстрых побед».

В марафоне приняли участие более 3000 сотрудников макрорегионального филиала «Волга» из 12 филиалов. Основными участниками проекта стали руководители и сотрудники различных функциональных блоков региональных филиалов. В проект были вовлечены топ-менеджеры регионов и представители различных функций – от руководителей структурных подразделений до сотрудников, напрямую взаимодействующих с клиентами и обеспечивающих сервис.

Реализация

В основу концепции марафона легли лучшие практики конкурсной работы в макрорегионе «Волга». Инновационным решением стал формат проведения мероприятий проекта – квест. Каждый день все филиалы получали один бизнес-кейс и 24 часа на командное решение. В результате – пять дней, пять кейсов по пяти задачам бизнеса и пяти функциям HR: подбор, мотивация, обучение персонала, организационное проектирование и внутренние коммуникации. Работа команд оценивалась на уровне макрорегиона HR-блоком и руководителем бизнес-функций.

В процессе марафона представителям HR-блока совместно с различными функциональными блоками предстояло решить бизнес-кейсы для продвижения ключевых проектов компании. А в качестве метода было выбрано кросс-функциональное взаимодействие, которое уже неоднократно доказало свою эффективность в усилении позиций бизнеса.

Результаты

1. Был дан дополнительный толчок для развития HR-блоков региональных филиалов компании – HR научился слушать и слышать запросы бизнеса, предлагать решения и механизмы, позволяющие быстро и с большим вовлечением персонала реализовывать стратегию компании.

Доказательством тому стали следующие результаты:

– рост корпоративных компетенций HR-руководителей филиалов макрорегиона, что подтверждено результатами ассесмент-центров, проведенных до и после проекта;

– HR-блок макрорегионального филиала «Волга» стал пилотом для всей компании по развитию внутренних коммуникаций, региональному подбору, повышению вовлеченности сотрудников.

2. Результатами командного взаимодействия стали решения конкретных бизнес-кейсов:

– Agent's break: воронка входа агентов по продаже услуг возросла более чем в два раза, в некоторых регионах – в пять раз;

– Service Drive: адаптирована и внедрена новая организационная структура технических подразделений и оптимизированы бизнес-процессы для повышения качества обслуживания клиентов компании. По результатам года качество клиентского сервиса улучшилось более чем на четверть, а число повторных вызовов к клиенту сократилось с 14 до 9 %;

– Brand's advocate (Адвокаты бренда): увеличилось число сотрудников – клиентов компании более чем на 15 %;

– Upgrade skills: разработана единая система обучения (очное и дистанционное) для повышения компетенций персонала с выделением системы внутренних преподавателей и системы наставничества;

– Key buttons: внедрена автоматизированная система «Оценки личной эффективности персонала».

3. Результаты по клиентоориентированности.

– Доля рынка макрорегиона «Волга» за 2014 год выросла на 7 %.

– Доля продаж через активный канал возросла с 47 до 55 %.

– Качество технической поддержки клиентов возросло на 25 %.

– Абонентская база в целом увеличилась на 10 %.

– Выручка на сотрудника за год увеличилась более чем на 10 %.

O2 Group

Проект: «Как служба персонала может зарабатывать в компании?»

Финалист в номинации «Северная столица» (2014)

Предпосылки

Компания хотела создать эффективную службу персонала, которая функционирует как консалтинговая компания и зарабатывает для группы строительных компаний.

Служба персонала оказывает услуги юридическим лицам холдинга на основании заключенных договоров по трансфертным ценам.

HR-служба (часть управляющей компании) создается с нуля и полностью окупает свои затраты: заработная плата сотрудников службы персонала (четыре сотрудника), оплата сайтов по подбору персонала, проведение обучений/корпоративных мероприятий.

Принципы работы службы персонала – внутренний консалтинг для всех юридических лиц холдинга по всем HR-направлениям (подбор, КДП, обучение, event-направление для сотрудников, охрана труда, создание системы мотивации для каждого подразделения).

Одна из главных задач проекта заключалась в выработке критерия эффективности службы персонала с точки зрения целей каждого подразделения и управленцев: