Читать книгу - "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс"

С тех пор аутсорсинг стал применяться более широко и распространился на весь диапазон услуг, от технологической поддержки и расчета заработной платы до профессиональной подготовки персонала, взыскания задолженностей и рассмотрения претензий. Полезно выделить три виды аутсорсинга.

1. Специализированные провайдеры: с этой категории аутсорсинг и начинался, когда выгоды по затратам достигались благодаря экономии на масштабах и набору видов деятельности, которыми занимались специализированные организации.

2. Провайдеры с низкими издержками: организации, действующие в местах с низкими издержками, как правило, в определенных регионах, которые не обязательно и не всегда являются специализированными.

3. Зарубежные провайдеры с низкими издержками (этот вариант также называют офшорингом): организации, часто действовавшие в странах Восточной Европы, Южной Азии, Юго-Восточной Азии или в Китае (компании из США также часто прибегают к таким услугам в Южной Америке).

Если ваша основная причина обращения к аутсорсингу – повышение качества процесса, вам целесообразно выбрать вариант со специализированным провайдером операций, который действует в вашей стране, а не прибегать к офшорингу.

Как пользоваться этим инструментом

Принять решение об аутсорсинге часто подталкивает снижающаяся маржа прибыли. Вы видите, что сохранять устраивающее вас ценообразование в главном сегменте вам становится все труднее и труднее. Хотя вы продолжаете хорошо контролировать затраты, тем не менее маржа прибыли у данной продуктовой линии, по сравнению с другими, вас не устраивает. В какой мере эту маржу можно восстановить, если перевести производство какого-то компонента на аутсорсинг, а может быть, это следует сделать со всей этой продуктовой линией или вообще со всем производством?

К такому шагу вас может подтолкнуть и инвестиционное решение. Ваш директор по производству хочет купить оборудование последней марки, чтобы производить важный компонент. Ваш директор по информационным технологиям хочет вложить средства в самое современное и дорогое программное обеспечение. Ваш директор по логистике хочет поменять парк фургонов.

К аутсорсингу вас могут толкнуть и результаты обзора о степени удовлетворения потребителей. Заказчики могут быть недовольны качеством вашей продукции, или ее доставкой, или услугами, связанными с ее обслуживанием.

Может быть и так, что вы просто узнали, что к офшорингу прибегнул ваш конкурент.

Рассмотрите разновидности аутсорсинга (см. рис. 58.1). Решите, следует ли вам обратиться к специализированному, с низкими затратами или офшоринговому провайдеру? В какой степени вы делаете ставку на качество в зависимости от затрат на его достижение?

Узнайте цены на такие услуги, сделайте пробный заказ. Узнайте условия в ходе первоначальных переговоров.

Рассмотрите влияние такого варианта на ваш персонал. Если вы примите решение об аутсорсинге, возьмет ли провайдер к себе часть ваших работников? Если нет, чем вы их займете? Можно ли их будет вам как-то трудоустроить у себя? Если нет, какими будут затраты, связанные с увольнением части персонала? Как этот шаг повлияет на настроение у оставшихся на предприятии работников?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Когда вам необходимо снизить затраты на единицу продукции или улучшить стандарты обслуживания. Этот вариант, к которому на всем протяжении XXI в. прибегают все больше и больше самые разные организации, в том числе и правительственные.

Рис. 58.1. Аутсорсинг

Когда следует проявлять осторожность

Как и с реконструкцией бизнес-процессов (см. инструмент 57), одна из основных опасностей в этом случае заключается в возможности утраты ключевых компетенций. К тому времени как вы переведете на офшоринг весь набор предоставляемых вами услуг и когда всеми вашими процессами станут заниматься аутсорсинговые организации, вы можете столкнуться с тем, что у вас уже мало осталось своего, именно вашего, фирменного.

При таком подходе велик и риск того, что ваши показатели деятельности будут недотягивать до тех, которые нужны с учетом ключевых факторов успеха. При собственном производстве вы можете действовать более гибко и проворно. А вот при аутсорсинге эти качества вы можете утратить. Насколько важен этот критерий совершения покупок для ваших заказчиков?

К тому же вы можете стать и более уязвимыми для набегов конкурентов. Многие провайдеры интернет-услуг в 2000-е гг. перевели свои службы технической помощи клиентам в Индию и другие страны с низкими затратами. В настоящее время некоторые из их конкурентов создали специальные, с повышенным вниманием к вопросам маркетинга службы помощи, ориентированные на клиентов и расположенные в Великобритании; они действуют успешно, хотя назначают за свои услуги более высокие цены.

Раздел 8
Устранение разрыва с помощью корпоративной стратегии

Краткие пояснения

Краткие пояснения

Основные инструменты

59. Оптимизация корпоративного портфеля

60. Создание стоимости с помощью слияний, поглощений и союзов

61. Гексаграмма корпоративной реструктуризации (McKinsey)

62. Создание родительской ценности (Гулд, Кэмпбелл и Александр)

63. Ключевые компетенции (Хэмел и Прахалад)

64. Стратегически ценные ресурсы (Коллис и Монтгомери)

Полезные инструменты

65. Стратегически особые ресурсы (Барни)

66. Отличительные характеристики (Кай)

67. Отличительные компетенции (Сноу и Хребиньяк)

68. Динамические характеристики (Тис, Пизано и Шуэн)

69. Заблаговременно подготовленные и неожиданные стратегии (Минцберг)

70. Верность своему призванию (Питерс и Уотерман)

71. Прибыль, обеспечиваемая ключевой деятельностью (Зук)

72. Организация, ориентированная на рынок (Дэй)

73. Ценностные дисциплины (Трейси и Вирсема)

74. Прорывные технологии (Кристенсен)

75. Конкурентное сотрудничество (Бранденбургер и Нейлбафф)

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)