Читать книгу - "Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд"
Аннотация к книге "Проект "Феникс". Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему - Джордж Спаффорд", которую можно читать онлайн бесплатно без регистрации
Патти бросает на меня многозначительный взгляд, пока Мэгги продолжает: «Качество получаемых данных настолько низкое, что мы не можем на них положиться ни в каких исследованиях. Лучшие данные, которые у нас есть на сегодня, получены из интервью с менеджерами наших магазинов, проводимых раз в два месяца, а также из бесед с фокус-группами покупателей, которые мы собираем дважды в год.
Нельзя вести миллиардный бизнес подобными методами и ожидать успеха!
На моем предыдущем месте работы мы получали отчеты о продажах и по стокаутам каждый день, – продолжает она. – Здесь же мы получаем их раз в месяц от финансового отдела, но и там полно ошибок. А чего вы ожидаете? Их делает кучка стажеров, копируя и вставляя цифры с миллионов счетов».
«Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты сделала?» – задаю вопрос я.
«Насколько могущественная палочка?» – спрашивает она.
«Может сделать все, что захочешь», – отвечаю я, улыбаясь.
«О-о, это очень могущественная волшебная палочка, – говорит она, смеясь. – Я бы хотела получать точную и своевременную информацию по заказам через наши магазины и каналы онлайн-продаж. Я бы хотела нажать на кнопку и получить ее моментально, а не после того, как она пройдет все круги ада, как это происходит сейчас. Я бы использовала полученные данные для создания таких маркетинговых кампаний, которые позволяли бы нам постоянно проводить тестовые маркетинговые предложения – когда покупатель может выбрать либо А, либо Б. Так мы смогли бы определить, что людям нравится. Когда мы узнаем, что нам нужно, мы бы произвели замены в ассортиментном перечне. Так мы смогли бы обеспечить предсказуемость продаж для Рона.
Я бы использовала данную информацию с целью создать производственное расписание, и тогда мы могли бы управлять своими поставками и остатками. Мы бы держали правильные товары на правильных полках в магазине, и все наши точки продаж были бы заполнены. Наши доходы взлетели бы до небес. Среднее количество наших заказов выросло бы. И, в конце концов, мы бы увеличили свою рыночную долю и снова смогли бы победить своих конкурентов».
Рассказывая нам об этом, Мэгги выглядит оживленно и взволнованно. Затем ее радостное волнение проходит. Она говорит: «Но, к сожалению, мы застряли с теми системами, которые у нас есть».
«Подожди секунду. Я думал, «Феникс» должен был исправить ситуацию?» – спрашиваю я.
Она фыркает с отвращением. «Все, что мы получили от «Феникса», – это кучка обещаний. Предполагалось, он будет формировать множество отчетов, однако на этот проект так много навалили, что какие-то возможности пришлось отложить. И угадайте, от чего отказались до следующего года?» – она закатывает глаза.
«Отчетность?» – угадываю я, опасаясь худшего.
Когда Мэгги кивает, я стараюсь сохранять оптимизм. «Итак, давай представим, что сработала волшебная палочка. Теперь из наших магазинов мы получаем удовлетворительные данные. Ты поставляешь правильные товары в магазины, а кампании, о которых ты мечтаешь, исполняют твои заветные мечты. Что потом?»
«Жизнь прекрасна – вот что потом! – говорит она, ее глаза сияют. – В прошлом году мы поставили топливные системы для новых спортивных машин. Мы ждали шесть месяцев, пока смогли представить их на рынке: от момента утверждения проекта до поставок на полки. Просто идеально получилось! Дизайнеры, народ из исследовательской группы и отдел маркетинга – все рвали задницы. У нас был правильный продукт, в правильном месте, правильного бренда, по правильной цене и нужного качества. Это был один из лучших бестселлеров года.
Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.
Мы рискнули и выиграли, – продолжает Мэгги. – Если бы процессы наших розничных продаж были более прозрачными, с нашими великолепными исследовательскими и производственными возможностями мы могли бы делать по пятьдесят таких проектов в год. Четверть из них были бы хитами! Мы не просто бы получали прибыль, мы получали бы баснословную прибыль».
Патти прерывает ее: «Каково приемлемое время выхода на рынок для наших товаров?»
Она быстро отвечает: «Сегодня? Товары нужно отгрузить в течение шести месяцев. Самое крайнее – девяти. В противном случае какая-нибудь китайская компания украдет идею и предложит свою продукцию нашим конкурентам, заняв весь рынок.
Во времена такой сильной конкуренции самым важным является скорость выхода товара на рынок и быстрые продажи. Мы просто не можем тратить несколько лет на развитие продукта, не имея возможности понять, кто у нас на руках – победитель или неудачник. Нам нужна продукция с коротким циклом, чтобы иметь обратную связь с рынком.
Но это еще не все, – продолжает Мэгги. – Чем дольше продукт остается на стадии разработки, тем дольше капитал компании заморожен и не приносит нам прибыли. Дик считает, что в среднем с инвестиций в исследовательские группы нам возвращается десять процентов. Это внутренняя минимальная норма прибыли. Если мы и ее не получим, то лучше бы нам было потратить капитал компании на что-то другое.
Когда капитал на исследования заморожен в «работе в процессе» больше чем на год и деньги не возвращаются обратно в бизнес, становится практически невозможно вернуть хоть часть этих инвестиций».
Вот дерьмо. Мэгги начинает рассуждать так же пугающе, как и Эрик. Необходимость сокращения времени цикла – это часть Первого пути. Необходимость усиления обратной связи, в идеале с клиентом, – это часть Второго пути.
Но девять месяцев, чтобы вернуть капитал компании? Мы работали над «Фениксом» три года, а потребности бизнеса так и остаются не удовлетворены.
У меня внутри зреет неприятное чувство, что возможно мы работаем над «Фениксом» абсолютно неправильно…
Взглянув на часы, я вижу, что наше время уже почти закончилось. Отбрасывая мысли о «Фениксе», спрашиваю Мэгги о других способах, какими IT-отдел может помочь ей в работе.
Выражение ее лица мрачнеет. «Ну, есть еще одна вещь…»
Затем Мэгги описывает сильную борьбу за IT-ресурсы в компании. «Мы составляем планы на срок от шести до двенадцати месяцев. Как кто-либо может знать, какие проекты ему понадобятся через три года?» – говорит она со злостью, напоминая мне Рона.
Ничто не объединяет людей лучше, чем жалобы на IT-сопровождение?
«Я полностью понимаю твое разочарование, – говорю я стоически. – У тебя есть идеи, как мы могли бы это исправить?»
Она делится несколькими идеями о том, что нужно нанять нескольких новых сотрудников IT-отдела, которые отвечали бы только за проекты ее группы, соблюдали бы жесткую очередность по тем проектам, которые уже ждут исполнения и так далее.
Большая часть идей не нова, и я лишь медленно поднимаю брови, когда она упоминает увеличение бюджета IT-отдела. В данном вопросе Стив и Дик никогда с ней не согласятся.
«Невероятно! – восклицает Патти, выходя из кабинета Мэгги. – Не могу поверить, что недовольство Мэгги и Рона так велико. А ты как, в состоянии переварить информацию о появлении ненадежных данных по заказам и по остаткам? И просто в голове не укладывается тот факт, что «Феникс», какой он есть сейчас, не решит ни одной из этих проблем!»
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Оставить комментарий
-
Гость Елена12 июнь 19:12 Потрясающий роман , очень интересно. Обожаю Анну Джейн спасибо 💗 Поклонник - Анна Джейн
-
Гость24 май 20:12 Супер! Читайте, не пожалеете Правила нежных предательств - Инга Максимовская
-
Гость Наталья21 май 03:36 Талантливо и интересно написано. И сюжет не банальный, и слог отличный. А самое главное -любовная линия без слащавости и тошнотного романтизма. Вторая попытка леди Тейл 2 - Мстислава Черная
-
Гость Владимир23 март 20:08 Динамичный и захватывающий военный роман, который мастерски сочетает драматизм событий и напряжённые боевые сцены, погружая в атмосферу героизма и мужества. Боевой сплав - Сергей Иванович Зверев