Читать книгу - "Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании - Герман Симон"

Использование производственного потенциала. Производственная мощность компании и ее сотрудников не используется в полной мере; это может привести к принудительному неоплачиваемому отпуску, увольнениям или сокращению зарплаты.

Склад. Непроданные товары пылятся на складах, заводах или у торговых посредников.

Ценовое давление. Возникает тогда, когда клиенты пытаются воспользоваться новым распределением сил или когда конкуренты продают товары дешевле, чем вы. Ценовое давление также возникает внутри компании, так как необходимо избавиться от нераспроданных запасов.

Избыток предложения. От торговых представителей требуют продавать больше и больше, в то время как клиенты сопротивляются этому. Продавцам намного сложнее достичь цели.

Подобное развитие спроса и предложения оказывает колоссальное воздействие на цену. Кризис приводит к тому, что один или несколько параметров прибыли – цена, объем, продажи, расходы – начинают действовать в ущерб компании. Если цены оставить неизменными, объем продаж сократится. Компания почувствует необходимость снизить цены в ответ на низкий спрос или снижение цен конкурентов.

Для того чтобы продемонстрировать негативное влияние на прибыль, снова вернемся к примеру со станками. На этот раз мы защищаемся, а не наступаем. Итак, цена равна $100, переменные расходы на единицу товара $60, постоянные издержки $30 млн, а объем продаж – 1 млн единиц. Рис. 17 показывает, как падает прибыль при снижении цен или объема продаж на 5 %.

Рис. 17. Последствия снижения цен и объема продаж

Если снизить цену на 5 %, прибыль сократится на 50 %, намного больше, чем сокращение на 20 %, которое мы наблюдали бы при снижении объемов продаж на 5 %. С точки зрения прибыли, во время кризиса лучше допустить падение объема продаж, а не цен. Причину легко понять. Снижение цен напрямую воздействует на прибыль. Маржинальная прибыль, которая включает распределение постоянных издержек, сокращается вдвое, с $10 за единицу товара до $5. Так как объем продаж и переменные расходы не меняются, а постоянные издержки в любом случае неизменны, прибыль тоже сокращается вдвое. Ситуация становится совсем иной, когда объем продаж сокращается на 5 % (или 50 000 единиц), а цена остается неизменной. Сокращение объема продаж означает, что переменные расходы уменьшаются на $3 млн (60 × 50 000), а общая прибыль снижается всего на $2 млн вместо $5 млн.

Предложите менеджерам выбрать между этими двумя вариантами (А и Б) – и начнутся жаркие споры.

Вариант А: снизить цену на 5 % и сохранить объем продаж.

Вариант Б: допустить падение продаж на 5 % и сохранить цену неизменной.

Я обсуждал эти альтернативы с многими менеджерами на семинарах и тренингах. Практически все склоняются к варианту А, несмотря на то, что прибыль будет на $3 млн меньше. Как правило, менеджеры приводят одни и те же аргументы, то есть что объем продаж, доля рынка и задействование рабочей силы выше в варианте А. Не придется отправлять работников в принудительный отпуск или увольнять их. Мы уже рассказывали об этом конфликте целей между прибылью и объемом продаж в главе 5. При стабильных, не кризисных условиях менеджеры отдают предпочтение «низким ценам и стабильной прибыли», но в период кризиса эта тенденция проявляется еще сильнее. Попытка удержать продажи и использовать производственные мощности, дать работу людям становится основной целью. Однако во время кризиса эта цель зачастую оказывается ошибочной.

Пример с продажей станков, когда снижается либо цена, либо объем продаж, но не оба показателя сразу, достаточно тяжелый. Но он довольно безвредный по сравнению с кризисом, когда и цена и объем продаж падают на один и тот же показатель. Рис. 18 показывает разрушительные последствия такой ситуации.

Рис. 18. Последствия одновременного падения цен и объема продаж на доход

Если и объем продаж и цена сократятся на 5 %, доход упадет на 9,75 %, а прибыль – на 67,5 %. Если цена и объем продаж снижаются на 20 %, доход сократится на 36 %, и мы получим убыток в $14 млн. Если цена и объем продаж снизятся на 30 %, доход сократится на 51 %. Этот спад кажется чудовищным, на первый взгляд, однако такие опасные ситуации были частым явлением в 2009 году – в самом тяжелом году Великой рецессии.

Снижать объем или цены?

Как вести себя во время кризиса? Лучше снижать цены или смириться со спадом продаж? Заявления двух генеральных директоров автомобильной промышленности показывают, насколько разными могут быть мнения относительно цены и продаж в период кризиса.

Ричард Вагонер, бывший генеральный директор General Motors, сказал: «В нашей отрасли постоянные издержки крайне высоки. Мы поняли, что во время кризиса мы добиваемся лучших результатов, сокращая цены, а не объем производства. В конце концов, в отличие от некоторых конкурентов мы все еще способны зарабатывать деньги благодаря этой стратегии».^[199] Бывший генеральный директор Porsche Венделин Видекинг придерживался прямо противоположного мнения: «Мы выбрали политику сохранения стабильных цен, чтобы защитить наш бренд и предотвратить снижение цен на подержанные машины. Когда спрос падает, мы сокращаем объем производства, но не цены».^[200] Кроме того, он добавил: «Нам ясно одно: мы не собираемся нагнетать ситуацию на рынке, перегруженном автомобилями, когда на них нет спроса. Мы всегда стремимся производить на одну машину меньше, чем требует рынок».^[201]