Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

«Чемпионы» разных уровней

В крупных организациях, как правило, есть «чемпионы» разных уровней, соответствующих структуре предприятия. Корпоративный «чемпион» несет ответственность за шесть сигм по компании в целом и подотчетен генеральному директору. «Чемпионы» самостоятельных подразделений напрямую подчиняются главам соответствующих служб, а не корпоративному «чемпиону». Такое взаимодействие способствует тому, чтобы инфраструктура программы «бережливое производство + шесть сигм» воспринималась как структура, поддерживающая линейных менеджеров, а не какое-либо параллельное образование.

Корпоративный «чемпион» непосредственно подчиняется генеральному директору или президенту (такое прямое подчинение весьма важно); «чемпионы» самостоятельных подразделений непосредственно подчиняются лицу, возглавляющему это подразделение. Основная обязанность корпоративного «чемпиона» — обеспечивать быстрое и последовательное внедрение программы остальными сотрудниками компании. Чтобы выполнять эту обязанность и быть готовым к преодолению серьезных препятствий, корпоративный «чемпион» должен быть сильным и авторитетным руководителем. Кроме того, на «чемпиона» возлагаются следующие обязанности:

• вместе с менеджерами самостоятельных подразделений заниматься отбором проектов и потоков создания ценности, которые имеют максимальный потенциал для повышения акционерной стоимости;

• разрабатывать график внедрения программы «бережливое производство + шесть сигм» для подразделения (совместно с менеджером подразделения и командой внедрения на уровне компании);

• контролировать переход на «бережливое производство + шесть сигм» (на уровне компании или в своем подразделении, в зависимости от уровня ответственности);

• заботиться о том, чтобы 1 % персонала прошел подготовку на звание «черного пояса» (кроме предприятий, где высокая капиталоемкость увязана с численностью персонала, в этом случае применяется иное правило — 1 «черный пояс» на $20 млн выручки);

• управлять очередностью проектов и по мере необходимости заниматься подготовкой новых перспективных проектов: отслеживать и регулировать число проектов в работе, поддерживая его на должном уровне, чтобы контролировать «время выполнения заказа», необходимое для достижения результата (применяя закон Литтла), следить за состоянием проектов, скоростью их реализации, собирать данные о результатах;

• выявлять и совместно с менеджером подразделения устранять барьеры для реализации;

• руководить процессом отбора проектов, обладающих большой ценностью, — последняя определяется соответствием стратегии, показателям ROIC, ростом выручки, а следовательно, акционерной стоимостью (см. главу 4);

• представлять проекты, выявленные на основе анализа ценности, менеджерам подразделений для утверждения и приведения в соответствие со стратегическими целевыми показателями;

• осуществлять поддержку, заниматься руководством и анализом эффективности;

• вмешиваться, если команда столкнулась с проблемой;