Читать книгу - "Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс"

Инструмент

Какой вопрос, на который вы пытаетесь получить ответ в ходе разработки своей стратегии, для вас является ключевым? Чтобы получить этот ответ, какие еще ответы вам могут понадобиться, особенно если речь идет не о беспокоящих вас рисках или возможностях, а о чем-то более конкретном?

Все эти риски и возможности могут быть для вашей фирмы внешними, вроде экономической рецессии (или, наоборот, экономического подъема) или появления нового участника на восточно-европейском рынке (или ухода с него одного из действовавшего там).

Однако такие факторы могут быть для вашей фирмы и внутренними, например утрата ключевого заказчика (и получаемой от него прибыли) или переманивание конкурирующей компанией вашего директора по продажам (или наоборот).

Конечно, при составлении вашей стратегии все подобные события требуют своего внимания. Главным здесь является оценка вероятностей их наступления и степень их влияния на стоимостные параметры, если они произойдут. Эти вопросы рассматриваются в разделе 9.

Однако все основные результаты анализа таких событий должны быть в вашем распоряжении уже в самом начале процесса разработки стратегии. Это позволит вам убедиться, что вы уже проделали все виды необходимых исследований и анализа и уже получили ответы на все важные для вас вопросы.

Все подобные события следует рассматривать при помощи общей структурной схемы, которая называется анализом проблем.

Как пользоваться этим инструментом

Каждая консалтинговая группа, привлекаемая для разработки стратегии, при анализе проблем пользуется своим подходом. У группы, в которой я работал в прошлом, была отличная методология, созданная на основе адаптации работы Барбары Минто, посвященной анализу проблем, и ее пирамидального принципа.

Свой анализ проблем Минто всегда начинает со схемы S-C-Q, скорректированной здесь с учетом целей, задаваемых при разработке стратегии. Вот главные ее составляющие.

• Ситуация (S от Situation): какой является ситуация в фирме (описывается в виде одного абзаца): на каких рынках она работает и насколько хорошо она там действует сейчас и в недавнем прошлом?

• Препятствие (С от Complication): каковы основные ограничения, препятствующие дальнейшему росту ее прибыли (опять же в виде одного абзаца)?

• Ключевой вопрос (Q от Key Question): какой ключевой вопрос должен быть рассмотрен в процессе разработки данной стратегии?

После того как вы сформулируете свой самый главный для вас вопрос, переходите к формулировке следующей по важности группе вопросов (второму уровню, третьему и т. д.), на которые вам, возможно, придется получить ответы, чтобы в итоге появился ответ на самый важный для вас вопрос. Другими словами, вы формулируете вопросы второго уровня, ответы на которые помогут вам получить самый главный для вас ответ. В некоторых случаях этот процесс идет еще глубже, т. е. для ответа на вопрос второго уровня вам нужно иметь ответы на вопросы третьего уровня, и т. д.

Таким образом, вы создаете пирамиду вопросов со следующими характеристиками.

• Каждый вопрос появляется в логической последовательности, упорядоченной, например, по временным параметрам, структуре или рангу.

• Каждый вопрос должен быть независимым и не перекрываться другими и в то же время вместе с другими вопросами обеспечивать всесторонность и полноту рассмотрения (т. е. должны быть учтены все возможности).

• На каждый вопрос ответ может быть только «да» или «нет»; вопросы, начинающиеся с «почему» или «как» в данном случае недопустимы, а вот вопросы в формулировке «Превысит ли рост рыночного спроса за год 5 %?» вполне пригодны (в отличие от варианта «Какими будут темпы роста рыночного спроса?»), так как заставят вас давать конкретные ответы на всем пути к вершине пирамиды.

• Число подтем в рамках одной темы не должно превышать семи и должно быть больше одной; в противном случае пирамиду следует переформатировать.

Упрощенный пример такого подхода показан на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Пирамидальный принцип: пример

Источник: по материалам Minto B. The Pyramid Principle. Pearson Education, 2002

Обратите внимание, что выбор ячеек в данном случае является лишь иллюстративным: из-за ограниченности места многие ветви в примере не приведены. В данном анализе проблем, осуществляемом снизу вверх, выводы могут быть следующими.

• Конкуренты с Дальнего Востока выйдут на рынок, а вот участники из Восточной Европы этого не сделают.

• Появление новых конкурентов на рынке приведет к резкому ужесточению соперничества.

• Благодаря динамично растущим рынкам, сохранению нашего конкурентного преимущества и умеренному риску (соответствующие ячейки на рисунке не показаны) мы сможем и впредь поддерживать недавние темпы роста прибыли в размере 10 % в год даже в условиях усилившейся конкуренции.

Ключевой вопрос побуждает вас глубоко обдумывать, что именно вы хотите получить на выходе процесса разработки стратегии. Это единственный вопрос, на который ответом будет ни «да», ни «нет»!

А вот вопросы, относящиеся к другим уровням, требуют, чтобы вы четко определились и ответили на них либо «да», либо «нет». Данный инструмент, если говорить о результатах его применения, относится к категории мощных.

Когда следует пользоваться данным инструментом

До начала процесса разработки стратегии. Он нужен для достижения трех основных целей.

• Проведения мозгового штурма: ваша команда получит стимул более глубоко проанализировать рынки, отрасли, заказчиков, конкурентов, цены, тренды и т. д. и сделать это уже на начальном этапе процесса.

• Выявления недостающих данных – разрывов: данный инструмент наглядно покажет, где вам необходимо провести дополнительные исследования и анализ.

• Структурирования вашего мышления: создание пирамиды вопросов, ответы на которые надо давать в варианте либо «да», либо «нет» (этих вопросов не должно быть ни слишком много, ни слишком мало), заставит вас фокусироваться на стратегическом решении, а не идти широким фронтом, занимаясь неструктурированной группой идей и результатов наблюдений (как это иногда происходит при применении некоторых других инструментов. Для сравнения см. ситуационный анализ и SWOT-анализ, разбираемые в этой главе далее).