Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

Базовая предпосылка, лежащая в основе практики УЧР, гласит, что люди являются базовым ресурсом организации и от них зависит качество работы организации. Таким образом, если разработать необходимый спектр стратегий и процессов ЧР и эффективно внедрять их на практике, то ЧР окажут существенное воздействие на эффективность работы фирмы.

Святой Грааль, на поиски которого отправились многие исследователи управления человеческими ресурсами, – это установление того факта, что существует четкая положительная связь между практиками УЧР и эффективностью работы организации. В течение последних 10 лет было проведено множество исследований (их результаты суммированы в табл. 1.2), авторы которых пытались ответить на два основных вопроса: «оказывают ли практики ЧР положительное влияние на качество работы организации?» и «если да, то за счет чего это происходит?». Второй вопрос гораздо важнее. Недостаточно просто доказать, что УЧР – это хорошо. Гораздо важнее выяснить, что нужно сделать, чтобы убедить в том, насколько это хорошо. Это тот знаменитый «черный ящик», упомянутый Перселлом с соавторами (2003), который находится между намерениями и результатами.

Д. Ульрих (1997) отмечал следующее: «Практика ЧР явно работает; логика говорит в пользу этого; результаты опросов подтверждают это. Однако связь между инвестициями и вниманием к практике ЧР зачастую слишком запутанна и очень сильно варьирует в зависимости от исследованной выборки населения и использованных методов».

Перселл с соавторами (2003) поставили под сомнение эффективность некоторых попыток выявить эту связь с помощью исследований:

Наше исследование убедительно продемонстрировало, что тех исследований, в ходе которых спрашивали только о количестве и степени распространения практик ЧР, явно недостаточно для понимания связи между практиками ЧР и качеством деятельности компании. Как мы уже говорили, исходить из того, что простое наличие стратегий ЧР уже подразумевает надлежащее их использование, – это явная ошибка.

А вот к какому заключению относительно попыток проследить эту связь пришел Трасс (2001) после исследований в компании Hewlett-Packard:

Полученные нами результаты достоверно подтверждают предположение, выдвинутое Мюллером (1996), относительно того, что неформальная организация играет ключевую роль в процессах УЧР, если эта неформальная практика и нормы поведения взаимодействуют с формальными стратегиями Ч Р… Мы не можем делать никаких заключений относительно связей между УЧР и качеством работы без детального анализа того, каким образом политика превращается в практику с помощью неформальной организации.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ

Было проведено множество исследований с целью установления связи между УЧР и качеством работы фирмы. Результаты основных исследовательских проектов обобщены в табл. 1.2.

Таблица 1.2. Результаты исследований связи между ЧР и качеством работы организации

* В американских исследовательских проектах, упомянутых в табл. 1.2, изучали влияние следующих стратегий: стратегии приверженности – стратегии, описанной Уолтоном (1985), которая поощряет взаимность между работодателями и работниками. Стратегия контроля (1985) нацелена на установление порядка, осуществление контроля и достижения эффективности издержек на рабочих местах; при этой стратегии рабочие имеют голос только благодаря своим профсоюзам. Системы высокоэффективной работы призваны оказывать влияние на качество работы с помощью людей и использования таких практик, как строгие процедуры рекрутинга и отбора, серьезное обучение и управление, система поощрительных выплат и процессы управления качеством работы.

КАКИМ ОБРАЗОМ ЧР ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ

Гест и соавторы (2000) предложили модель взаимосвязи между УЧР и качеством работы, которая приведена на рис. 1.4.

Исследования, особенно те, которые были проведены Перселлом с соавторами (2003), говорят о том, что УЧР может оказывать влияние на:

• развитие и успешное внедрение методов высокоэффективной работы, особенно тех, которые связаны с планированием рабочих мест и ролей, гибким режимом работы, поиском ресурсов (рекрутингом, отбором и управлением талантами), развитием сотрудников (улучшением их навыков работы и расширением базы навыков), вознаграждением и предоставлением работникам права голоса;

• формулирование и распространение четкого ви́дения и набора ценностей («великой идеи»);

• заключение позитивных психологических контрактов и использование средств для повышения мотивации и усиления приверженности;