Читать книгу - "Управление бизнесом - Harvard Business Review"

Разделение, которое мы рассмотрели на примере NEC и GTE, – портфолио компетенций против портфолио направлений – повторялось во многих отраслях. С 1980 по 1988 год компания Canon выросла на 264 %, Honda – на 200 %. Можно сравнить их с Xerox и Chrysler. И если когда-то западные менеджеры были обеспокоены низкой стоимостью и высоким качеством японского импорта, то теперь – ошеломлены тем, как их японские конкуренты открывают новые рынки, создают и улучшают новые продукты. Canon дала нам персональные копиры, Honda перешла от мотоциклов к четырехколесным багги-внедорожникам. Sony создала восьмимиллиметровые камеры, Yamaha – цифровые пианино. Komatsu сделала подводные бульдозеры на дистанционном управлении, а последнее достижение Casio – цветные телевизоры с маленьким LCD-экраном. Кто мог предугадать, как пойдут дела на этих ультрасовременных рынках?

На более устоявшихся рынках японская проблема стоит так же остро. Японские компании создают множество новых «фишек» и функциональных усовершенствований, придающих повседневным товарам технологическую изысканность. Японские автопроизводители были пионерами в области четырехколесного рулевого управления, четырехклапанных цилиндровых двигателей, автомобильных систем навигации, а также сложных систем управления двигателем. Благодаря своим сильным сторонам Canon утвердилась на рынке факсимильных аппаратов, настольных лазерных принтеров и даже оборудования по производству полупроводников.

В краткосрочной перспективе конкурентоспособность компании определяется соотношением цены и качества ее продукции. Ветераны первой волны глобальной конкуренции, как с западной стороны, так и с японской, сходятся на общих, одинаковых и жестких стандартах цены и качества продукции – минимум препятствий для постоянной конкуренции, – но на роль конкурентного преимущества эти факторы годятся все хуже и хуже. В долгосрочной же перспективе конкурентоспособность определяется возможностью при меньших затратах и быстрее, чем соперники, выстраивать компетенции, позволяющие выпускать такие продукты, которых никто себе даже не представлял. Реальный ключ к преимуществу – это способность руководства консолидировать корпоративные технологии и широкие производственные навыки, создавая компетенции, позволяющие отдельным предприятиям быстро адаптироваться к изменяющимся возможностям.

Руководителям высшего звена, утверждающим, что они не могут выстроить ключевые компетенции, поскольку уважают автономность бизнес-единиц или потому что их инициатива ограничена квартальным бюджетом, стоит подумать еще раз. Для многих западных компаний проблема состоит не в том, что их руководители менее компетентны, чем их японские коллеги, и не в том, что у японских компаний больше технических возможностей. Беда в их приверженности корпоративной концепции, безосновательно мешающей отдельным предприятиям в полной мере использовать широкие технологические возможности, которыми обладают многие американские и европейские компании.

Многоотраслевая корпорация – как большое дерево. Ствол и скелетные ветви – это ключевые продукты, мелкие побеги – бизнес-подразделения, листья, цветы и плоды – конечный продукт. Корневая система, которая питает и дает устойчивость, – это ключевая компетенция. Если будете смотреть только на конечный продукт – то так и не поймете, в чем сила конкурентов, а ваше собственное дерево не станет сильным, если будете следить только за его листьями (см. врезку «Компетенции: корни конкурентоспособности»).

Ключевые компетенции должны быть общим «опытом» организации, особенно в области координации разнообразных производственных навыков и интегрирования нескольких потоков технологий. Возьмем, например, успехи Sony в миниатюризации или опыт Philips в области оптических носителей. Теоретическое знание о том, как разместить радио в одном чипе, само по себе не гарантирует, что компания сможет производить радиоприемники размером с визитку. Чтобы совершить такое чудо, Casio нужно было использовать знания в области миниатюризации, дизайна микропроцессоров, материаловедения и ультратонких прочных корпусов – те же навыки, которые применяются в миниатюрных плоских калькуляторах, карманных телевизорах и цифровых часах.