Читать книгу - "Управление отделом продаж - Константин Петров"

При формировании сбытовых, или комплексных, команд для привлечения новых и обслуживания крупных клиентов компании также необходимо рассмотреть вопросы размера и распределения материального вознаграждения между членами команды. Фирмы, использующие командный метод продаж или обслуживания, обычно применяют один из трех подходов, увязывающих поощрения с показателями работы команды.

1. Результаты работы команды. В этом случае все поощрительные выплаты основываются на достижении поставленных перед командой целей. Стимулирующее вознаграждение распределяется между всеми членами команды поровну или с учетом индивидуального вклада каждого сотрудника в общий конечный результат.

2. Результаты работы команды и индивидуальные показатели каждого участника. Эта система включает два вида стимулирующих выплат, которые базируются на таких показателях, как результаты работы команды и индивидуальные показатели каждого участника. Оба вида стимулирующих выплат часто увязываются таким образом, что размер командной премии прямо влияет на величину индивидуальной премии каждого члена команды. В планах, не связанных друг с другом, эти два вида стимулирующих выплат не зависят друг от друга.

3. Индивидуальные результаты участников. Данная система также включает те же два вида стимулирующих элементов, – командный и индивидуальный, – которые могут быть взаимосвязаны либо использоваться независимо друг от друга. Однако основной акцент в этой системе делается на индивидуальных показателях работы, т. е. поощрение выплачивается по результатам работы каждого из участников команды.

Отличие взаимосвязанной схемы заключается в том, что поощрительные выплаты зависят в первую очередь от достижения стоящих перед командой целей и лишь затем – от индивидуального вклада каждого участника команды. При отсутствии такой зависимости (не взаимосвязанные схемы) размеры командной и индивидуальной премий устанавливаются независимо друг от друга и просто суммируются в заработке каждого сотрудника. В этом случае продавцы могут получить любую из двух видов поощрительных выплат либо обе. Прежде всего следует обратить внимание на то, что в обоих случаях поощрительные выплаты увязываются с выполнением поставленных перед командой целей, а все участники получают одинаковые стимулирующие выплаты исходя из объема сбыта.

Однако при взаимосвязанной системе каждый из продавцов в составе команды может получать также индивидуальные стимулирующие надбавки, которые связаны с выполнением конкретных задач. Такие индивидуальные надбавки стимулируют сотрудников заниматься помимо собственно продаж (наряду с другими членами команды) также другими видами деятельности – поиском новых клиентов, контролем выполнения заказов и пр. Если же команда (при взаимосвязанной системе) не выполнит установленную квоту продаж, все участники лишаются стимулирующей премии, а отдельные продавцы, в свою очередь, не получат индивидуальных поощрений, даже если на 100 % выполнят персональные задания. Таким образом, взаимозависимость стимулов побуждает членов команды заботиться прежде всего о достижении общей цели.