Читать книгу - "Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг"

Как пишет М. Томпсон (1998), ряд писателей пришли к выводу, что доверие – «это не что-то такое, чем можно или нужно управлять». Он цитирует М. Сейко (1994), который пишет, что «доверие – это культурная норма, ее редко можно создать преднамеренно, поскольку попытки создать доверие по расчету разрушили бы основу доверия».

Возможно, нельзя управлять доверием, но, как утверждает М. Томпсон, доверие является плодом хорошего менеджмента. Оно создается и поддерживается поведением менеджеров и работой над тем, чтобы лучше понимать ожидания – работодателями работников и работниками работодателей. Но Хэрриот и др. (1998) указывали, что вопросы доверия не нацелены в конце концов на управление людьми или процессами, но больше связаны с отношениями и взаимной поддержкой при переменах.

Понятно, что с наибольшей вероятностью к возникновению доверия приведет такая манера поведения, когда руководители честны по отношению к работникам, держат свое слово (соблюдают договоренности) и осуществляют на практике то, что провозглашают. Организации, которые провозглашают ключевые ценности (например, «люди являются нашим самым ценным активом»), а затем на деле игнорируют их, будут организациями с низким уровнем доверия. Конкретнее говоря, доверие будет развиваться, если руководство действует справедливо, беспристрастно и последовательно, если применяется политика прозрачности, если намерения и причины предложений и решений сообщаются как работникам в целом, так и отдельным сотрудникам, если сотрудники вовлечены в процесс разработки системы выплаты вознаграждений и если взаимные ожидания согласуются посредством управления показателями работы.

Если данные условия полностью или частично не исполняются, это служит основной причиной, почему такое множество систем оплаты в соответствии с показателями работы не действуют так, как ожидалось. Начальная точка – это понимание и применение принципов справедливости при распределении и реализации процедур.