Читать книгу - "Лидерство: к вершинам успеха - Кеннет Бланшар"

Пэт Зигарми, Джадд Хоукстра и Кен Бланшар

Часто руководители испытывают чувство подавленности, когда перед ними стоит задача осуществить задуманные изменения. Во многих отношениях они чувствуют себя пойманными в ловушку, откуда все выходы ведут к неудаче. Если они попытаются осуществить необходимые изменения, они рискуют обрушить на своих людей всевозможные, хотя и сдерживаемые, негативные чувства. Сопротивляющиеся преобразованиям кажутся смутьянами, пытающимися разрушить что-то хорошее. С другой стороны, если руководители не будут постоянно проводить изменения, их организация погибнет и все ее работники потеряют работу. Было справедливо сказано, что если вы не изменяетесь, то умираете.

Вдобавок к этой перспективе проигрыша достаточно бросить взгляд на список из пятнадцати причин, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны, рассмотренный в предыдущей главе, — и руководители будут совершенно парализованы мыслью о преобразованиях. Именно поэтому Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра разработали «Модель управления изменениями» — чтобы сделать простым то, что с виду кажется сложным (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Модель управления изменениями

Восемь стратегий управления изменениями

«Модель управления изменениями» определяет восемь стратегий управления изменениями и их соответствующие результаты. Эти стратегии соотносятся с шестью стадиями озабоченности, описанными в главе 10 «Организационное лидерство». Они описывают процесс осуществления преобразований, резко отличающийся от обычного. Такого рода процесс позволяет трезво оценить наиболее очевидные причины неудачных преобразований, начиная с самой первой.

Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 1

1. Люди, руководящие изменениями, думают, что объявить о преобразованиях — это значит осуществить их.

Команда людей, управляющих изменениями, которые обдумывали процесс преобразований, знает, зачем они нужны. В их представлении существующее положение дел и необходимость преобразований ясны и очевидны. Для них важен результат преобразований: почему после преобразований будет лучше, чем до них. Они настолько убеждены, что преобразования должны произойти, что хотят убеждать, а не информировать. В их понимании не нужно никакого обсуждения. Поэтому они объявляют результат своих обсуждений за последние несколько месяцев, забывая о том, что остальные работники их организации не имеют доступа к этой информации и не участвуют в решениях, определяющих стратегию.

Стратегия 1: расширяйте возможности участия и влияния

Результат: вовлечение людей

Как показывает «Модель управления изменениями», первая стратегия управления изменениями — «Расширяйте возможности участия и влияния» — должна использоваться постоянно на протяжении всего процесса преобразований. Это центральный пункт предложенной Бланшаром «Модели управления изменениями».

В предыдущей главе было подчеркнуто, что как только руководитель определил стадии озабоченности людей, он должен научиться применять соответствующую стратегию управления изменениями и соответствующее поведение в ответ на конкретные вопросы людей на каждой стадии преобразований в организации. Такие действия значительно увеличивают вероятность успешного проведения преобразований, поскольку они расширяют возможности участия и влияния.