Читать книгу - "От лучшего к величайшему. Как работают принципы успеха в спорте для достижения жизненных целей - Мэтью Сайед"

Я вспомнил об этом в связи с удивительным часом, который провел в понедельник в обществе Хелен и Кейт Ричардсон-Уолш. Они не только выдающиеся спортсменки, которые внесли большой вклад в завоевание британской женской сборной по хоккею на траве золотых медалей на Олимпиаде в Рио, но еще и глубокие мыслители. Кейт, капитан команды, почти наверняка станет ее главным тренером. Хелен, которая пишет диссертацию по психологии, много читает по стратегии лидерства.

Пожалуй, самым главным их откровением было описание того, какие обширные полномочия передал в команде «вниз» их замечательный тренер Данни Керри. Спортсменки сами решают, когда проводят ежедневные тренировки. Они выработали прописанные правила и нормы поведения, которые должны соблюдать. Они выбирают капитана голосованием. Для некоторых это звучит почти как анархия. Однако на самом деле «вертикаль власти» в команде стала прочнее.

«Если вы наделяете людей ответственностью, привлекаете их к принятию решений, у них возникает чувство общности, – говорит Кейт. – В дело вступают даже самые молодые игроки. Почему вам захочется нарушать те правила, которые вы сами и установили? Разумеется, здесь должны быть разумные пределы. Мы все понимаем, как много ключевых решений принимается тренером. Но передача полномочий членам команды – не слабость. Наоборот, это признак силы».

Идеи Ричардсон-Уолш коррелируются с результатами серьезных исследований, осуществлявшихся в корпорациях. Психологи Джей Конгер и Рабиндра Канунго обнаружили, что передача полномочий повышает чувство удовлетворенности у работников. Кеннет Томас и Бетти Вельтхаус, ученые, занимающиеся исследованиями в области менеджмента, установили, что «децентрализация полномочий в корпорациях способствует повышению внутренней мотивации у людей». А генерал Маккристал выразился так: «Люди, которые участвуют в принятии решений, более глубоко связывают себя с ними».

Однако футбол, например, признает противоположную модель. Власть в нем и де-юре, и де-факто принадлежит тренеру, который принимает все решения. Игроки воспринимаются (и это происходит слишком часто) как ленивые, неумные и склонные «качать права». Они получают указания, словно чернорабочие, и от них ожидают, что эти указания будут беспрекословно выполняться. Мотивация для них состоит в самом грубом сочетании «кнута и пряника».

Когда футболисты играют плохо, на них кричат. Я был свидетелем предматчевых инструктажей, которые не выходили за рамки пустых разглагольствований. Тренеры так боятся позволить игрокам думать самостоятельно, что как сумасшедшие машут им с боковых линий поля. Испытывая на себе отношение, подобное отношению к детям, футболисты становятся инфантильными. Они начинают плохо себя вести. У них в зародыше душатся лидерские качества, изничтожается всякая инициатива. Игроки всеми силами уклоняются от принятия любых решений, даже если они впрямую касаются их личной жизни. Они перекладывают их на зачастую двуличных агентов. В конце концов, разве ребенок в состоянии вынести самостоятельное суждение?!

С такой же неотвратимостью, как ночь сменяет день, вы можете наблюдать все это в игре Англии в важных международных турнирах. Чем больше возрастает давление на команду, тем больше игроки оглядываются на тренеров. Когда же их просят собраться и атаковать, как это произошло в матче с Исландией, они, наоборот, отступают и теряются. Чем больше жестикулирует тренер, тем больше игроки дрожат от мысли о самой возможности взять на себя ответственность за удар.

И напротив, такая ситуация в нашем футболе высвечивает соревновательные преимущества Германии. Там футбол позиционируется как интеллектуальная игра. Игроки вовлекаются в принятие решений по тренировочному процессу, а также по вопросам развития и реабилитации. Их поощряют на дальнейшее обучение. Классовое разделение (босс-менеджер против трудяги-футболиста) считается в Германии неприличным анахронизмом. Именно поэтому в составе немецких национальных сборных так много игроков с ярко выраженными лидерскими качествами, которые проявляются на поле в наиболее нужные моменты.

Сэр Дэйв Брейлсфорд, архитектор успехов английской национальной команды по велоспорту и британской профессиональной шоссейной велокоманды «Скай», разработал модель, очень похожую на ту, что существует в Британской хоккейной лиге. Он называет ее CORE по первым буквам слов «приверженность» (commitment), «вовлеченность» (ownership), «ответственность» (responsibility) и «совершенство» (excellence). «Когда вы возлагаете на велосипедистов ответственность, вы передаете им часть своих полномочий, – говорит сэр Брейлсфорд. – Вовлечение гонщиков в процесс принятия решений, при сохранении окончательной власти в руках руководителя, стало одной из важнейших перемен в нашей культуре, которой мы добились».

Это не означает, что тренеры никогда не высказываются резко. Шейн Саттон вынужден был подать в отставку с поста технического директора British Cycling – главного национального органа Великобритании по управлению велоспортом – после обвинений в хамстве по отношению к спортсменам, которые он отрицает. Тем не менее с психологической точки зрения есть принципиальная разница между наказанием за нарушение вами же разработанных правил и наказанием за нарушение правил, продиктованных сверху. Многие наиболее успешные гонщики, выступавшие на Олимпиаде в Рио, благодарили Саттона за напоминание им (подчас жесткое), когда они нарушали нормы поведения, самими же ими установленные.

Некоторые читатели, не сомневаясь ни секунды, скажут, что к футболистам нужно относиться как к идиотам за их поведение. Это ошибка, которая переворачивает все с ног на голову. Они ведут себя как идиоты потому, что к ним так относятся. Разумное делегирование полномочий имеет свои пределы, и, для того чтобы правильно определить и реализовать их, необходимо настоящее лидерство. Однако без разумного разделения полномочий вы теряете незаменимый ресурс: инициативу и решимость самых важных людей – тех, кто находится на переднем крае.

Когда американские войска ушли из Ирака, «Аль-Каида в Ираке» снова усилилась, однако успех, достигнутый между 2005 и 2008 годами, нельзя назвать иначе как замечательным. Когда Маккристал пытался повысить боеспособность своих войск без делегирования полномочий, количество американских атак против джихадистов увеличилось с десяти до восемнадцати. Когда же генерал официально с юридическим закреплением передал значительные полномочия «вниз», количество американских рейдов «выстрелило» до 600. «И эти атаки стали более успешными, – добавляет Маккристал. – Они достигали более высокого процентного показателя в поражении целей».

Гамбит Маккристала остается одним из самых заметных событий в современной военной истории. Однако он содержит в себе и такие элементы, которые выходят за пределы военного искусства. Футбол, обрати на это внимание!