Читать книгу - "Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж"

На фундаментальном уровне получение достоверных данных помогает повысить качество принятия решений любой команды. Доступность данных чрезвычайно важна еще и из-за особенностей контингента, с которым имела дело Раго. «Врачи хотят видеть данные, — говорит она. — Иным способом их не убедить». Кроме того, самые острые проблемы при внедрении возникали, когда неврачебный персонал клиники выявлял возможности изменений лечебной практики врачей. «Заставить врача внести изменения в свою лечебную практику очень сложно, и любые рекомендации должны сопровождаться неопровержимыми аргументами и данными», — говорит Раго.

Наконец, важно располагать данными, собранными «после», которые позволят людям увидеть, чего они достигли, и послужат моральным стимулом для дальнейшего совершенствования.

3. Адаптация процесса к потребностям персонала и стилям работы

Возглавляя группу кардиологической помощи, Раго работала как с врачами-кардиологами, так и с кардиохирургами. Она быстро заметила, что стиль работы этих двух групп резко отличается, и старалась быть гибкой, применяя разные методы: кардиологи, которые проводили много времени в клинике, любили думать, принимая во внимание процесс и команду. Они с удовольствием посещали еженедельные совещания и обсуждали свои идеи. Кардиохирурги были гораздо более независимыми и ориентированными на результат. Поначалу они не были расположены к сотрудничеству с другими хирургами и стремились быстро принять решение и двигаться дальше. Учитывая эти стили поведения и соответственно подбирая свой подход к персоналу, Раго удавалось добиться большего.

4. Сопоставительный анализ

Любое предприятие задается вопросами: на что ориентироваться, определяя целевые показатели? Какие темпы считать быстрыми? Какой уровень качества достижим? Выявлять приоритетные направления совершенствования и ставить реалистичные цели Stanford Hospital and Clinics помогло его членство в University Health Systems Consortium (UHSC), организации, которая занималась сопоставительным анализом работы клиник. Каждая из организаций-членов должна была представить 30 историй болезни по ряду направлений специализации (например, смещение тазобедренного сустава или аортокоронарное шунтирование). UHSC проводил оценку всех случаев и давал сравнительную оценку организаций-членов. Кроме того, по каждой специализации выявлялись организации с лучшим уровнем лечебной практики, которые делились своими наработками с другими членами консорциума. По мнению Раго, это помогло Stanford понять, в чем они были лучшими, а где могли поучиться у других.

СОЗДАНИЕ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

К концу 1990-х годов Stanford Hospital and Clinics окончательно превратился в матричную организацию. Вот как описывает это Карен Раго: «Главным изменением стало то, что я и мои сторонники перестали быть менеджерами изолированных отделов и начали сотрудничать со своими коллегами. Я не привыкла к тому, что могу решить уйму проблем вместе с другими менеджерами. Если у меня возникала проблема с лабораторией и такая же проблема была у 10 других подразделений, мы имели 11 проблем с лабораторией. Так было, пока мы не стали работать вместе, преодолевая выявленные барьеры, и не начали исправлять более крупные недостатки в системе в целом».

Раго высоко оценивает руководство клиники, особенно предыдущего генерального директора Малинду Митчелл, которая сразу приняла эти перемены и сохраняла приверженность им долгие годы. «Такой образ действий должен был войти у нас в привычку, не превращаясь в дополнительную нагрузку, — отмечает Раго. — Даже если поначалу это означало дополнительные совещания, в конечном счете программа OI начала менять наш образ мышления и подход к работе. Именно тогда мы смогли увидеть крупные достижения».